Wir stellen eine gut einsetzbare Methode für Teamtrainings vor, die zu einer neuen Perspektive auf Verhaltensweisen und zu regem Austausch führt. Was die Methode auszeichnet, ist, dass sie sehr gut 'nebenbei' eingesetzt werden kann. Und zwar sowohl bei einem Teamtraining als auch während des normalen Alltags im realen Team.

Dazu bekommen einzelne Teammitglieder auf freiwilliger Basis Rollen. Diese Rollen sind auf kleinen Kärtchen und zusätzlich auf einem Flipchart kurz beschrieben. Erläutern Sie noch einmal kurz die Rollen:

Wer es verspielt mag, kann auch entsprechende Symbole dazu verteilen. Wichtig ist, dass die Rollen für alle deutlich sichtbar übertragen werden und genauso deutlich später wieder abgenommen werden.

Mögliche Rollen im Team

Mögliche Rollen sind neben Decision-Driver, Prozess-Beobachter(in) oder Advocatus Diaboli bei Bedarf die von Meredith Belbin identifizierten Teamrollen. Diese Rollen werden in diesem Tool aus dem Trainerkoffer hier ausführlich erläutert.

Die Rollenbesitzer haben nun eine Doppelfunktion. Erstens mischen sie als 'normale Teammitglieder' mit, zweitens wirken sie in der Rolle, die ihnen aufgetragen wurde, auf den Prozess ein. Je nach Workshop oder Seminar kann ein Teilnehmer eine Rolle einen halben bis einen Tag innehaben. Danach sollte gewechselt werden und andere Teilnehmer sollten diese Rolle auch einmal übernehmen.

Feedback

Das Zwischenfeedback bietet sich in der Regel nach einem halben Tag an. Dabei werden erste Eindrücke und Erfahrungen gesammelt und die Rolleninhaber werden befragt, worauf sie geachtet haben. Bei der Zwischenbesprechung kann mit den Teilnehmern das Thema der Gruppendynamik vertieft werden. Damit wird für die nächste Runde deren Beobachtungsspektrum erweitert.

Bei einer abschließenden Plenumsdiskussion über das Arbeiten mit den Rollen kann mit dem Team darüber gesprochen werden,

• welche Rollen in ihrem Team (bzw. ihren eigenen Teams) vorhanden sind,
• welche im Team aktuell besetzt sind und welche fehlen – und welche Auswirkungen dies hat,
• was passiert, wenn jemand eine Rolle erhält, diese aber aufgrund seiner Eigenschaften oder Fähigkeiten nicht ausfüllen kann,
• und ob diese Person lieber eine andere Rolle übernehmen würde, die aber im Team schon besetzt ist.

Rahmenbedingungen

Die Methode kann sowohl in einem Seminar als auch in einem realen Team eingesetzt werden, die Teamgröße sollte dafür zwischen 6 und 15 Personen liegen. Bei größeren Gruppen kann es auch sehr gut zwei Prozess-Beobachter geben.

Diese Methode namens 'Wer bin ich heute?' stammt aus dem Buch 'Ein Herz fürs Team – Methodensammlung für Teamworkshops und Teamentwicklungen' von Amelie Funcke und Gabriele Bremer.

Was genau eigentlich kompliziert und was komplex ist, ist vielen Leuten nicht so richtig klar. Dabei wird das wichtig, wenn es um Themen der VUCA-Welt geht. Hiermit könnt ihr die Wissenslücke bei euren Teilnehmern schließen:

• In einem komplizierten System gibt es eindeutig definierte Verbindungen der einzelnen Elemente. Es mag ein sehr großes System sein, das unser Können und unsere Kenntnisse übersteigt, zum Beispiel ein ICE mit all seinen Drähten und Bauteilen. Doch alle Zusammenhänge darin sind kausal; Ursache-Wirkung – und können vorhergesagt werden.
  
  
• In einem komplexen System sieht das anders aus. Es ist lebendig und seine Ursache-Wirkungszusammenhänge sind unüberschaubar. Komplexe Organisationen nehmen durch Offenheit zu ihrem Umfeld Informationen auf und entwickeln sich daran angelehnt autonom weiter. Das heißt nicht unbedingt, dass für uns komplexe Systeme immer anspruchsvoller sein müssen. Aber dass wir lernen müssen, in unserer digitalisierten VUCA-Welt durch das Nicht-Lineare, Ergebnisoffene und Unvohersehbare zu navigieren.

Als Diskussionsanstoß im Seminar

Soll den Seminarteilnehmern deutlich werden, warum der Unterschied zwischen kompliziert und komplex wichtig ist, bitte sie doch, gemeinsam zu überlegen, was Organisationen bei komplizierten Systemen hilft. Das sind Lösungsstrategien wie:

• Viele Daten sammeln, und auf der Basis langfristige Entscheidungen für die Zukunft zu treffen.
• Einfache Lösungen finden. ('Wir bauen eine Mauer!' ...)
• Davon ausgehen, dass Erfolg von morgen wie Erfolg von gestern geht. (Kodak wäre ein Beispiel)

Nun kann sehr gut darüber diskutiert werden, was solche Lösungsstrategien in einem Umfeld bewirken, das komplex ist.

Kompetenzen für den Umgang mit Komplexität trainieren

Um Führenden das Wissen und die Kompetenzen für den Umgang mit Komplexität zu vermitteln, braucht es Training. Dieser kleine Einstieg in das Thema ist aus unserer Neuerscheinung: 'Komplexitätstrainings für Führende erfolgreich leiten' von Anna Dollinger, Katharina Fehse und Klaus Haasis.

Das Seminar ist zu Ende und der Schwung und der Wille, Neues in den Alltag einzubringen ist da – und jetzt? Wir stellen einen Transfercoach in Papierform vor: Das 'Bullet Journal – Meine Ziele erreichen' ist ein vorbereiteter Organizer inklusive Kalender und Tools zum Ausfüllen und Bearbeiten. So können Trainer oder Coaches ihre Klienten unterstützen, nachher das neu Gelernte in ihren Alltag zu integrieren. Ihre Teilnehmer können Schritt für Schritt an der Umsetzung ihrer Ziele arbeiten – und später wie in einem Tagebuch auf den eigenen Weg zum Ziel zurückblättern.

In dem hier vorgestellten Organizer gibt es:

• einen Kalender, in dem Termine und To-dos eingetragen werden,
• eine ganze Reihe an Tools, um am Ball zu bleiben
• zusätzliche online-Hilfestellungen zum Ausfüllen, auf die direkt zugegriffen werden kann.

Wir stellen hier nun einige der vorbereiteten Tools vor. In diesen Beispielen wurden sie bereits im Buch bearbeitet und ausgefüllt. Eines dieser Tools ist der Habit Tracker in dem Bild rechts.

Im Habit Tracker wird jeder Tag markiert, an dem man eine neue Gewohnheit tatsächlich ausgeführt hat. Das ist besonders hilfreich bei Vorhaben, die sonst nach einem motivierten Anfang untergehen.

Den Schwung aus dem Seminar mitnehmen

Noch im Seminar überlegen sich die Teilnehmenden ihre ersten Schritte für die Umsetzung nach dem Seminar. Wurden im Seminar Lernpartnerschaften geschlossen, dann macht das 'Arbeitsbuch' die Partnerschaft verbindlich.

Unten auf den Seiten ist jeweils ein QR-Code bzw. Link. Unter diesem Link greifen Nutzer schnell auf weitere Hilfestellungen und Beispiele zum Ausfüllen zu.

Ziele und Meilensteine wirksam setzen

Im Bullet Journal werden ein ganz konkretes, smartes Ziel und einzelne Meilensteine für den Weg dorthin gesetzt. Wie Ziele und Meilensteine sinnvoll formuliert werden, erklären jeweils ausführliche Hilfestellungen und Tipps unter den darunter angegebenen Links.

Mehr Informationen

Eine sehr ausführliche Leseprobe, in der man sich diesen Transfercoach fast vollständig ansehen kann, ist auf dieser Homepage zum Buch. Dazu einfach auf 'Ausschnitte' klicken.

Die Bullet-Journal-Methode ist ein ganz aktueller Trend, um Vorhaben gezielt und bewusst in den Alltag einzubauen. Dazu legt man sich ein ein Notizbuch mit einer besonderen Kalender-Systematik an, um den Alltag und eigene Vorhaben zu organisieren. Auf seiner Homepage erklärt der Entwickler der Methode, Ryder Carroll, wie das ohne vorbereitete Vorlagen funktioniert: www.bulletjournal.com. Sich selber ein Bullet Journal anzulegen ist aufwendig, weswegen wir hier das vorbereitete Bullet Journal vorstellen.

Nachtrag: Eine Leserin hat uns dazu passend auf ein kurzes Reflexionsjournal aufmerksam gemacht, das sie selbst am 7. Dezember zum Herunterladen veröffentlichen wird.

Wir finden: Ein schöner, persönlicher Abschluss zum Jahresende.

Ab: 7 Dezember
Unter: www.romymoeller.com/downloads

'MVN' bezeichnet ein Schema, das im Verkaufsgespräch den Blick für den Kern der Sache schärft. Das Akronym steht für Merkmal, Vorteil, Nutzen.

• Merkmal
  Merkmale kann man objektiv feststellen. Man kann sie messen, zählen, mit den Sinnen wahrnehmen. Zum Beispiel: 'Diese Zeitung erscheint täglich.' oder 'Diese Klebefolie hat eine wasserabweisende Oberfläche.'
  
  
• Vorteil
  Vorteile kann man im Vergleich zu anderen Dingen beschreiben. Zum Beispiel: 'Diese Zeitung hat einen ausführlicheren Sportteil als andere Zeitungen.'
  
  Der Unterschied kann natürlich auch ein Argument für das andere Produkt sein: 'In dieser Zeitung steht mehr über Politik und Wirtschaft, weil auf Sportberichte verzichtet wird.'
  
  
• Nutzen
  So weit, so eindeutig. Jetzt der Aspekt 'Nutzen', der manchmal nur vermeintlich klar auf der Hand liegt. Hier wird beispielsweise mit einem Nutzen argumentiert: 'Täglich erhalten Sie Insiderwissen über Großereignisse aller Sportarten, international.'
  
  Aber Achtung, hier geht es nicht um den Nutzen, den man selber im Produkt sieht, sondern um den Nutzen, der dem Kunden wichtig ist. Vielleicht geht es diesem bei einer Zeitung gar nicht um das Aktuellste aus der Welt des Sports ...
  
  Die Aussage, welchen persönlichen Nutzen der Käufer hat, ist die, die ihm im Gedächtnis bleibt. Kommunizieren Sie also den Nutzen, aber bedenken Sie auch, dass der Käufer eine andere Perspektive auf den Nutzen haben kann als Sie. So etwas kann man nicht immer von vorneherein wissen, aber man kann danach fragen.
  
  
  Eine Dienstleistung verkaufen

Dieses Schema, mit dem Produkte beschrieben werden, kann ebenso auf komplexe Dienstleistungen übertragen werden, wie Trainings- Beratungs- oder Coachingangebote.

Wie Sie
• das eigene Beratungsangebot am geschicktesten auf Merkmale, Vorteile und Nutzen 'zuspitzen'
• und die geeigneten Kunden für diesen Nutzen kontaktieren,
  das vertieft Vermarktungsfachfrau Angelika Eder mit praktischen Beispielen und Reflexionshilfen in ihrem Buch: Der Akquise-Coach.

Dies ist eine gute Methode, mit der Mitarbeitende gewonnen werden, die noch nicht überzeugt sind: 'Die Faust zur Fünf'. Denn auf diese Weise kann bei wichtigen Entscheidungen ein hohes Commitment erzeugt werden.

Wenn über eine Entscheidung abgestimmt wird, zeigen die Teilnehmenden ihren Zustimmungsgrad anhand ihrer Finger:

• Mit 5 Fingern signalisieren die Mitglieder: 'Ich bin dafür'.
• Die, die 4 Finger zeigen, meinen damit: 'das ist für mich ok.'
• Mit 3 Fingern werden gemischte Gefühle signalisiert.
• 2 Finger bedeuten: 'Nicht einverstanden, ich blockiere die Entscheidung aber nicht.'
• Und 1 Finger heißt 'Veto, es sollten noch mal Gespräche geführt werden.'
  
  Ist die Mehrheit dafür, dann wird im Nachgang geprüft: Können die Einwände derer, die einen bis drei Finger gezeigt haben, nicht doch noch integriert werden?
  
  Ziel sollte es sein, Entscheidungen ohne Veto-Stimmen zu treffen.

Diese Methode stammt aus dem Buch: Moderationskompetenz für Führungskräfte.
Methoden und Mindset für Meetings mit Partizipation, Eigenverantwortung und Kreativität – von Tanja Föhr.