Für ein erfolgreiches Projektmanagement ist es wichtig, dass alle Informationen auf dem Tisch liegen – insbesondere in der Planungsphase! Denn werden hier Informationen zurückgehalten und deshalb Risiken nicht erkannt, so kann dies böse Auswirkungen auf den Projektverlauf haben.

Warum wichtige Hinweise manchmal nicht gegeben werden

Die Gründe für ein Schweigen in der Planungsphase können sehr vielfältig sein:

• Aus Angst vor Sanktionen oder unliebsamen Emotionen traut sich niemand, auf drohende Risiken aufmerksam zu machen.
• 'Heile Welt'-Kulturen sorgen dafür, dass Risiken nicht wahrgenommen werden.
• Warnende Stimmen werden ignoriert, weil 'nicht sein kann, was nicht sein darf'.
• Risiken werden heruntergespielt 'so schlimm wird das bestimmt nicht'. Diese Naivität oder Bequemlichkeit wird in aller Regel im Laufe des Projekts bestraft.
• Ganz fatal wirkt sich eine resignative Stimmung aus – hier bemüht sich keiner mehr ernsthaft um die Sache.

Was kann die Projektleitung gegen das (Ver)Schweigen tun?

Damit Risiken nicht verschwiegen und offen benannt werden, kann die Projektleitung gezielt Maßnahmen treffen:

• Eine vertrauensvolle Atmosphäre im Projektteam schaffen, in der Risiken ernstgenommen und bewertet werden können.
• Erklären, dass sie das Projekt leitet, indem sie die Risiken bewertet und einplant. Und dass sie sich dazu mit den ursächlichen Risiken auseinandersetzen können muss.
• Offiziell einen zwanglosen – und eventuell anonymen – Kommunikationskanal einrichten, über den schlechte Nachrichten zum Projekt bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen gelangen können.
• Alle Projektmitglieder ausdrücklich dazu verpflichten, auf Risiken hinzuweisen.
• Hilfreich ist die Ernennung eines Risiko-Beauftragten, ein Teammitglied, das von der 'Das schaffen wir'-Haltung entbunden ist und zur Aufgabe hat, mögliche Risiken zu finden und zu melden.

Wie werden mögliche Risiken identifiziert?

Zentral zur Erkennung von Risiken ist immer die Frage:

• „Was kann uns im Projekt auf dem Weg zum Ziel störend von außen ereilen oder 'überfallen' (auf das wir keinen Einfluss haben)?“
  
  

Alternativ kann dieses Worst-case-Szenario dazu dienen, Risiken zu erkennen:

• „Welche Hindernisse von außen, auf die wir wirklich keinen Einfluss haben, können das Projekt schlimmstenfalls zum Stillstand bringen? Oder zum Abbruch führen?“

So schaffen Sie die besten Voraussetzungen für einen guten Projektablauf.

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Dieser kleine Tipp ist Teil eines dreitägigen Trainings für hybrides Projektmanagement von Sabine Niodusch. Das einsatzfertig vorbereitete Training erscheint in Kürze und kann jetzt bei uns bestellt werden.

Ganz aktuell ist eine Honorarstudie des Weiterbildungsmarktes erschienen, die aufhorchen lässt. Veröffentlicht hat sie Jürgen Graf, Herausgeber der Zeitschriften Training aktuell und managerSeminare sowie vielfältiger Trainingsmedien für Trainer, Berater, Coachs und Führungskräfte. Teilgenommen haben 1.143 Weiterbildungsanbieter, die Ende 2018 via Online-Befragung Angaben zu ihrer wirtschaftlichen Situation machten, insbesondere zu ihren Honorarsätzen und ihrer Auslastung. Wir haben Herrn Graf ein paar Fragen zu seiner Studie gestellt.

Herr Graf, Sie sprechen in Bezug auf Honorarentwicklung eine Warnung aus, Warum?

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen waren in den vergangenen Jahren in Deutschland außergewöhnlich gut. Unter diesen Voraussetzungen geht man eigentlich davon aus, dass auch in der Weiterbildungsbranche die Geschäfte laufen und Honorare nicht unter Druck geraten. Genau das aber geschieht. Das trifft vor allem langjährig tätige und erfahrene Weiterbildner, die bereits ein höheres Honorarniveau erreicht haben und nun merken, dass sich ihre Auftraggeber immer häufiger kompromisslos zeigen: „Das ist unser Limit, mehr zahlen wir nicht!”

Eine kurze Liste, was drückt die Honorare für Weiterbildner?

In der jüngsten Vergangenheit waren die Gründe für kriselnde Geschäfte der Weiterbildungsbranche klar auszumachen: Platzen der New-Economy-Blase, 9/11, die globale Finanzkrise. Kurz, es lag an der gesamtwirtschaftlichen Situation.

Gegenwärtig ist das anders und es kommen viele Faktoren zusammen: die Sondersituation in der Automobilbranche, die zwischen Dieselaffäre und E-Antrieb tatsächlich vor existenziellen Veränderungen steht. Veränderte Entscheidungsinstanzen in Unternehmen, in denen die Einkaufsabteilung über Weiterbildungsmaßnahmen entscheidet – nach strengen Kostenkriterien. Eine neue Generation von Führungskräften in Unternehmen, die mit einem anderen Arbeitsethos zu Werke geht und mit der Digitalisierung ganz selbstverständlich groß geworden ist. Diese verlangt auch nach einer anderen Art der Weiterbildung, die unmittelbar an der eigenen Lebenswelt andockt.

Das online-basierte Lernen ist endgültig in der Unternehmensrealität angekommen. Mit dem Angebot klassischer Präsenzseminare stehen Weiterbildner nicht mehr nur in Konkurrenz zu anderen – ggf. preiswerteren – Wettbewerbern, sondern in Konkurrenz zu einem gänzlich neuen Lernformat, das mehr Produkt als Dienstleistung ist. Und ein Produkt hat gegenüber einer Dienstleistung klare Vorteile: Es erlaubt Wahlfreiheit und Autonomie in der Nutzung, es ist zeitlich und örtlich unbegrenzt verfügbar, es ist skalierbar und damit auch von den Kosten nahezu konkurrenzlos günstig.

Gibt es einen Lichtblick? Was können Weiterbildungsanbieter dagegen tun?

Die Digitalisierung verändert unmittelbar die Arbeit der Weiterbildner. Aber auch online-basierte Lernangebote brauchen didaktische Expertise. Und natürlich können sie nicht klassische Face-to-Face-Trainings eins zu eins ersetzen. Die professionelle Verzahnung ist gefragt und hier können und müssen Weiterbildner ihre Kompetenz einbringen. Das setzt natürlich voraus: Nur wer agiert statt reagiert, sichert sich einen Wettbewerbsvorsprung und wird weiterhin gut im Geschäft bleiben.

Ein zweiter Punkt: Nur ein gutes Drittel der befragten Weiterbildner sieht sich aktuell in der Lage, ihre Dienstleistung auch in einer Fremdsprache anzubieten – sprich: Trainings und Workshops beispielsweise in Englisch durchzuführen. Dabei belegt auch diese dritte Honorarstudie nach 2012 und 2015: Es gibt keinen größeren Hebel als eben diese Fremdsprachenkompetenz, um seine Honorarsätze signifikant zu steigern und zugleich die eigene Auslastung deutlich zu erhöhen. Wir reden hier über Umsatzsteigerungen von über 50 Prozent. Um es klar zu sagen: Fremdsprachenkompetenz ist der Türöffner zu global agierenden Unternehmen, die nach wie vor lukrative Tagessätze zu zahlen bereit sind. Es ist erstaunlich, wie viele Weiterbildungsanbieter dieses Potenzial immer noch ungenutzt lassen.

Auf welcher Grundlage bewerten Sie die Honorare auf dem Weiterbildungsmarkt?

Bei den 1.143 Studienteilnehmern handelt sich maßgeblich um Leserinnen und Leser des Verlags managerSeminare – Abonnenten der Fachzeitschriften managerSeminare und Training aktuell sowie Käufer einschlägiger Fachbücher. Die Teilnehmer bilden damit sicherlich nicht den Weiterbildungsmarkt in seiner Gänze ab, stehen aber für eine klar definierte Klientel: Sie sind fast ausnahmslos im Business-Bereich tätig und trainieren, coachen, beraten Führungs- und Fachkräfte in personalen, sozialen und methodischen Kompetenzen. Soft Skills und Schlüsselqualifikationen sind also die inhaltlichen Schwerpunkte.

Die aktuelle Honorarstudie ist die dritte, die wir nach 2012 und 2015 im dreijährigen Rhythmus durchgeführt haben. Die freiwillige Teilnahme bringt es mit sich, dass Zahl und Zusammensetzung der Befragten wechseln. Die Rahmendaten, die wir im Zuge der Befragung erheben – u.a. Qualifikationshintergrund, Berufserfahrung, Tätigkeit für Branchen und Zielgruppen – weisen jedoch ein sehr homogenes Bild der teilnehmenden Weiterbildner aus. Die erhoben Daten liefern damit nicht nur ein aktuelles Bild der Situation, sondern lassen auch Vergleiche mit den vorangegangenen Studien zu. Somit lassen sich – mit der gebotenen Vorsicht – Rückschlüsse auf Branchenentwicklungen und -veränderungen ableiten.

Abonnenten der Zeitschrift Training aktuell können die vollständige Honorarstudie hier kostenlos als eBook herunterladen.

Vor jedem Mitarbeitergespräch sollte die Führungskraft sich ein Ziel setzen, zu dem das Gespräch gelenkt wird. Das Ziel ist nicht das Gleiche, wie der Anlass des Gesprächs. Ist zum Beispiel der Anlass des Gespräches, dass ein Mitarbeiter sich häufig stark verspätet, dann kann es das Ziel des Gesprächs sein, dass der Mitarbeiter in Zukunft pünktlich erscheint, um den morgendlichen Informationsaustausch nicht zu verpassen. Ist das Ziel 'groß', dann kann es sich auch lohnen, sich dazu Zwischenziele zu überlegen.

Auch sollte eine Führungskraft sich ein Stück weit in den Mitarbeiter hineinversetzen. Vielleicht hat er ein kleines Kind, was dem Mitarbeiter erschwert, morgens pünktlich zu sein? Den Perspektivwechsel können folgende Gedankenansätze unterstützen.

• Was bedeutet das Ziel für den Mitarbeiter?
• Welches Verhalten muss er verändern?
• Welche Vor- und Nachteile hat es für ihn?
• Kann er die Veränderung umsetzen?
• Welche Einwände könnte der Mitarbeiter äußern?

Wurden das Gesprächsziel und die Position des Mitarbeiters 'durchdacht', dann wird nun das Anliegen so strukturiert, dass die Führungskraft gut für das Mitarbeitergespräch vorbereitet ist. Mit einer schlüssigen Argumentation sorgt sie dafür, dass der Mitarbeiter ihre Sichtweise versteht. Folgende Fragen kann die Führungskraft sich selbst stellen, um den Gesprächsaufbau vorzubereiten:

• Welche Überschrift würde sie dem Gespräch geben?
• Mit welchem ersten Satz (nach der Begrüßung) will sie starten?
• Welche zwei bis drei Kernaussagen will sie treffen?
• Welche möglichen Einwände des Mitarbeiters kann sie bereits vorwegnehmen?
• Welche Fragen will sie stellen?
• Zu welchem verbindlichen Gesprächsabschluss will sie gelangen?

Im Gespräch kann die Führungskraft sich beim Mitarbeiter nach begründeten Einwänden und/oder einer besseren Idee erkundigen.

• Aus welchen Gründen denken Sie, dass es so nicht funktioniert?
• Wie würden Sie vorgehen?

Begründete Einwände oder eine bessere Idee, die im Gesprächsfluss untergehen, sollten notiert und im passenden Moment im Gespräch aufgegriffen werden.

Feedback

Das allseits bekannte Feedback ist Teil jedes Führungs-, Team- und Kommunikationstrainings. Grundlage für ein professionelles Feedback ist die genaue Beobachtung eines Sachverhaltes, der möglichst anschaulich dem Mitarbeiter oder Gesprächspartner dargestellt wird. So kann der Mitarbeiter das Feedback am besten nachvollziehen. 'Ich habe bei Gelegenheit XY beobachtet, dass Sie [...]. Das finde ich sehr positiv/problematisch, weil [...]'

Das Feedback ist ein Gespräch über Vergangenes und bewirkt noch keine Verhaltensänderung für bessere Leistungen des Mitarbeiters. Daher sollte der Blick nicht zu lange rückwärts gewandt sein, sondern sich auf die Zukunft richten. Das erreicht das 'Feedforward'.

Feedforward

Ziel des Feedforward ist es, Lernpunkte – ähnlich wie Meilensteine – zu bestimmen. Ist ein Mitarbeiter motiviert und leistungsbereit, kann die Führungskraft schneller vom Feedback zum Feedforward wechseln. Beim Feedforward erarbeitet die Führungskraft mit dem Mitarbeiter zusammen Möglichkeiten, seine Arbeitsweise zu verbessern. Dies gelingt am ehesten mit selbstgesteckten Lernzielen.

Beispiele, die den Unterschied zwischen Feedback und Feedforward zeigen:

'Sie haben das Gespräch nicht gründlich vorbereitet, vor allem ...'
Dieser Satz macht deutlich, dass es hier um reine Manöverkritik geht. Innerlich geht der Gesprächspartner in Abwehrhaltung und wird im weiteren Verlauf des Gesprächs sich nur schwer wieder öffnen lassen.

Besser ist der Ansatz als Feedforward:
'Beim nächsten Mal würde ich das Gespräch mit dem Kunden gründlicher vorbereiten, vor allem ...'
Hier wird zwar indirekt kritisiert und der Finger in die Wunde gelegt, dennoch ist der Blick in die Zukunft gerichtet auf das, was beim nächsten Mal besser gemacht werden kann. Diese Art zu führen hinterlässt beim Mitarbeiter sicher ein positiveres Gefühl als das rückwärtsgewandte Feedback. So geht er sicher motivierter in das nächste Kundengespräch und ist bereit eine bessere Leistung zu erbringen.

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Mehr Informationen

Über diese Basis-Tipps hinaus und konkret bis ins Detail informiert das Buch 'Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation' von Jochen Gabrisch. Es ist ganz neu erschienen und kann jetzt bei uns bestellt werden.

Wir stellen eine gut einsetzbare Methode für Teamtrainings vor, die zu einer neuen Perspektive auf Verhaltensweisen und zu regem Austausch führt. Was die Methode auszeichnet, ist, dass sie sehr gut 'nebenbei' eingesetzt werden kann. Und zwar sowohl bei einem Teamtraining als auch während des normalen Alltags im realen Team.

Dazu bekommen einzelne Teammitglieder auf freiwilliger Basis Rollen. Diese Rollen sind auf kleinen Kärtchen und zusätzlich auf einem Flipchart kurz beschrieben. Erläutern Sie noch einmal kurz die Rollen:

Wer es verspielt mag, kann auch entsprechende Symbole dazu verteilen. Wichtig ist, dass die Rollen für alle deutlich sichtbar übertragen werden und genauso deutlich später wieder abgenommen werden.

Mögliche Rollen im Team

Mögliche Rollen sind neben Decision-Driver, Prozess-Beobachter(in) oder Advocatus Diaboli bei Bedarf die von Meredith Belbin identifizierten Teamrollen. Diese Rollen werden in diesem Tool aus dem Trainerkoffer hier ausführlich erläutert.

Die Rollenbesitzer haben nun eine Doppelfunktion. Erstens mischen sie als 'normale Teammitglieder' mit, zweitens wirken sie in der Rolle, die ihnen aufgetragen wurde, auf den Prozess ein. Je nach Workshop oder Seminar kann ein Teilnehmer eine Rolle einen halben bis einen Tag innehaben. Danach sollte gewechselt werden und andere Teilnehmer sollten diese Rolle auch einmal übernehmen.

Feedback

Das Zwischenfeedback bietet sich in der Regel nach einem halben Tag an. Dabei werden erste Eindrücke und Erfahrungen gesammelt und die Rolleninhaber werden befragt, worauf sie geachtet haben. Bei der Zwischenbesprechung kann mit den Teilnehmern das Thema der Gruppendynamik vertieft werden. Damit wird für die nächste Runde deren Beobachtungsspektrum erweitert.

Bei einer abschließenden Plenumsdiskussion über das Arbeiten mit den Rollen kann mit dem Team darüber gesprochen werden,

• welche Rollen in ihrem Team (bzw. ihren eigenen Teams) vorhanden sind,
• welche im Team aktuell besetzt sind und welche fehlen – und welche Auswirkungen dies hat,
• was passiert, wenn jemand eine Rolle erhält, diese aber aufgrund seiner Eigenschaften oder Fähigkeiten nicht ausfüllen kann,
• und ob diese Person lieber eine andere Rolle übernehmen würde, die aber im Team schon besetzt ist.

Rahmenbedingungen

Die Methode kann sowohl in einem Seminar als auch in einem realen Team eingesetzt werden, die Teamgröße sollte dafür zwischen 6 und 15 Personen liegen. Bei größeren Gruppen kann es auch sehr gut zwei Prozess-Beobachter geben.

Diese Methode namens 'Wer bin ich heute?' stammt aus dem Buch 'Ein Herz fürs Team – Methodensammlung für Teamworkshops und Teamentwicklungen' von Amelie Funcke und Gabriele Bremer.

Was genau eigentlich kompliziert und was komplex ist, ist vielen Leuten nicht so richtig klar. Dabei wird das wichtig, wenn es um Themen der VUCA-Welt geht. Hiermit könnt ihr die Wissenslücke bei euren Teilnehmern schließen:

• In einem komplizierten System gibt es eindeutig definierte Verbindungen der einzelnen Elemente. Es mag ein sehr großes System sein, das unser Können und unsere Kenntnisse übersteigt, zum Beispiel ein ICE mit all seinen Drähten und Bauteilen. Doch alle Zusammenhänge darin sind kausal; Ursache-Wirkung – und können vorhergesagt werden.
  
  
• In einem komplexen System sieht das anders aus. Es ist lebendig und seine Ursache-Wirkungszusammenhänge sind unüberschaubar. Komplexe Organisationen nehmen durch Offenheit zu ihrem Umfeld Informationen auf und entwickeln sich daran angelehnt autonom weiter. Das heißt nicht unbedingt, dass für uns komplexe Systeme immer anspruchsvoller sein müssen. Aber dass wir lernen müssen, in unserer digitalisierten VUCA-Welt durch das Nicht-Lineare, Ergebnisoffene und Unvohersehbare zu navigieren.

Als Diskussionsanstoß im Seminar

Soll den Seminarteilnehmern deutlich werden, warum der Unterschied zwischen kompliziert und komplex wichtig ist, bitte sie doch, gemeinsam zu überlegen, was Organisationen bei komplizierten Systemen hilft. Das sind Lösungsstrategien wie:

• Viele Daten sammeln, und auf der Basis langfristige Entscheidungen für die Zukunft zu treffen.
• Einfache Lösungen finden. ('Wir bauen eine Mauer!' ...)
• Davon ausgehen, dass Erfolg von morgen wie Erfolg von gestern geht. (Kodak wäre ein Beispiel)

Nun kann sehr gut darüber diskutiert werden, was solche Lösungsstrategien in einem Umfeld bewirken, das komplex ist.

Kompetenzen für den Umgang mit Komplexität trainieren

Um Führenden das Wissen und die Kompetenzen für den Umgang mit Komplexität zu vermitteln, braucht es Training. Dieser kleine Einstieg in das Thema ist aus unserer Neuerscheinung: 'Komplexitätstrainings für Führende erfolgreich leiten' von Anna Dollinger, Katharina Fehse und Klaus Haasis.