'MVN' bezeichnet ein Schema, das im Verkaufsgespräch den Blick für den Kern der Sache schärft. Das Akronym steht für Merkmal, Vorteil, Nutzen.

• Merkmal
  Merkmale kann man objektiv feststellen. Man kann sie messen, zählen, mit den Sinnen wahrnehmen. Zum Beispiel: 'Diese Zeitung erscheint täglich.' oder 'Diese Klebefolie hat eine wasserabweisende Oberfläche.'
  
  
• Vorteil
  Vorteile kann man im Vergleich zu anderen Dingen beschreiben. Zum Beispiel: 'Diese Zeitung hat einen ausführlicheren Sportteil als andere Zeitungen.'
  
  Der Unterschied kann natürlich auch ein Argument für das andere Produkt sein: 'In dieser Zeitung steht mehr über Politik und Wirtschaft, weil auf Sportberichte verzichtet wird.'
  
  
• Nutzen
  So weit, so eindeutig. Jetzt der Aspekt 'Nutzen', der manchmal nur vermeintlich klar auf der Hand liegt. Hier wird beispielsweise mit einem Nutzen argumentiert: 'Täglich erhalten Sie Insiderwissen über Großereignisse aller Sportarten, international.'
  
  Aber Achtung, hier geht es nicht um den Nutzen, den man selber im Produkt sieht, sondern um den Nutzen, der dem Kunden wichtig ist. Vielleicht geht es diesem bei einer Zeitung gar nicht um das Aktuellste aus der Welt des Sports ...
  
  Die Aussage, welchen persönlichen Nutzen der Käufer hat, ist die, die ihm im Gedächtnis bleibt. Kommunizieren Sie also den Nutzen, aber bedenken Sie auch, dass der Käufer eine andere Perspektive auf den Nutzen haben kann als Sie. So etwas kann man nicht immer von vorneherein wissen, aber man kann danach fragen.
  
  
  Eine Dienstleistung verkaufen

Dieses Schema, mit dem Produkte beschrieben werden, kann ebenso auf komplexe Dienstleistungen übertragen werden, wie Trainings- Beratungs- oder Coachingangebote.

Wie Sie
• das eigene Beratungsangebot am geschicktesten auf Merkmale, Vorteile und Nutzen 'zuspitzen'
• und die geeigneten Kunden für diesen Nutzen kontaktieren,
  das vertieft Vermarktungsfachfrau Angelika Eder mit praktischen Beispielen und Reflexionshilfen in ihrem Buch: Der Akquise-Coach.

Vertikal

1. Einblick in Selbst- und Fremdwahrnehmung gibt dieses Fenster.
2. Dieser Begriff bezeichnet es, wenn in Organisationen gleichzeitig sowohl Standards optimiert als auch völlig neue Zusammenhänge entdeckt und einbezogen werden.
5. Diese Kompetenz ist ein Teil von Resilienz. Sie ist auch den Entwicklern der Wunderfrage sehr wichtig.
12. Ein Team, das gerade gemeinsame Spielregeln gefunden hat und nun Feinheiten der organisationalen Abläufe klären kann, befindet sich nach Tuckman in welcher Phase?
13. Ein Berg, der in der Weiterbildungsbranche sehr bekannt ist – außer dem Petersberg.
15. Es sollte ihr beim kreativen Schreiben helfen, dabei entwickelte sie diese beliebte Kreativitätstechnik.
16. Das Geburtsland von Edward de Bono.
19. Der Glücksforscher mit dem wohl konsonantenreichsten Nachnamen hat diesen Begriff berühmt gemacht.

'Die Worte 'kurz' und 'kürzer' tauchen mit Abstand am häufigsten auf, wenn man Weiterbildner nach der zentralen Herausforderung ihrer Tätigkeit befragt.', sagt Jürgen Graf, der Herausgeber der Studie 'Weiterbildungsszene Deutschland'.

Deswegen stellen wir an dieser Stelle nun eine Methode vor, mit der beim Trainingsdesign ausschließlich die wesentlichen Inhalte herausgefiltert werden können. Es ist eine von vielen Methoden aus dem Buch 'Trainingsdesign' von Anna Langheiter.

Bei dieser Methode werden für jedes Modul zunächst die Lernziele definiert. In den drei Kategorien „Kopf“, „Herz“ und „Hand“ muss mindestens ein Lernziel stehen, es können aber auch mehrere sein. Damit jede Zielformulierung klar ist, sollte sie mindestens ein Hauptwort und ein Verb enthalten.

Kopf: Was sollen die Teilnehmenden nach dem Training wissen?



Herz: Was sollen die Teilnehmenden verstanden haben?



Hand: Was sollen die Teilnehmenden nachher anwenden können?

Am leichtesten ist die Detailbestimmung, wenn man mit der „Hand“ anfängt: Was müssen die Teilnehmenden nach dem Seminar anwenden können?

Um das nämlich tun zu können, benötigen diese Wissen. Und nur dieses Wissen wird dann auch geschult. Fängt man die Lernziele bei der Kategorie „Kopf“ an, dann kann es passieren, dass lauter Theorien, Konzepte, Abläufe aufgeschrieben werden. Wenn dieses Wissen dann nicht in Anwendung umgesetzt wird, ist es bald verlorenes Wissen.
Für die Kategorie „Herz“ ist schließlich noch zu ergänzen, was sich in der Haltung, der Einstellung der Teilnehmenden ändert.

Und noch eine Empfehlung: Wie ganz, ganz kurze Trainings designt werden, die nicht länger als 90 Minuten dauern, beschreibt Barbara Illi in ihrem Buch 'Microtraining-Sessions'.

Ein weiteres hilfreiches Tool für das inhaltliche Reduzieren von Trainings auf das Wesentliche ist außerdem die Criticality Matrix, die hier in unserer Tooldatenbank zu finden ist.

'In kaum einem anderen Bereich der Personal- und Mitarbeiterentwicklung ist der Return-on-Investment entsprechender Maßnahmen so klar nachweisbar wie bei der präventiven Gesundheitsförderung', erklärt Herausgeber Jürgen Graf in der Studie 'WeiterbildungsSzene Deutschland 2018'.

Trotzdem machen Weiterbildner und Berater in Unternehmen oft negative Erfahrungen zu dem Thema. 'Stress und Überlastung der einzelnen Mitarbeiter sind häufig strukturell und organisational bedingt. Und genau an diesem Punkt fehlt es offenbar nach wie vor an Problembewusstsein und erst recht an Strategien und klaren Handlungsoptionen, um wirkungsvoll gegenzusteuern und die eigentlichen Ursachen zu bekämpfen. Stattdessen wird die latente Arbeitsüberlastung häufig als persönliche Angelegenheit der Mitarbeiter betrachtet', lautet ein Fazit der Studie.

In jeder elften Organisation gibt es gar überhaupt keine Gesundheitsförderungsangebote, wie diese Studie der Techniker Krankenkasse aus 2017 aufzeigt. Und das, während

• das Durchschnittsalter der Beschäftigten steigt,
• psychische Erkrankungen häufiger diagnostiziert werden
• und die Beschleunigung der Marktveränderungen und der Kommunikationskultur steigenden Stress verursachen.

Der erste Schritt ist daher, die Geschäftsführung von der Wichtigkeit (und Rentabilität) Betrieblicher Gesundheitsvorsorge überzeugen. Hier muss zunächst die Bereitschaft zu einem auch tief greifenden Wandel geweckt werden. Denn Unternehmen müssen hier an vielen Punkten gleichzeitig ansetzen – sowohl an den Strukturen und Prozessen als auch an den gelebten Werten, denn auch die Kultur des Unternehmens wird tangiert.

Dabei ist es am wirkungsvollsten, wenn die Geschäftsleitung selber zu der Schlussfolgerung kommt: 'Da muss etwas geschehen!' Hier helfen gezielte Fragen und auch eine Analyse weiter.

• Wie hoch ist der Krankenstand?
• Wo fallen besonders viele Mitarbeiter aus?
• Sind Überstunden üblich?
• Gibt es Regeln zur Erreichbarkeit nach Feierabend?
• Was zeigt die vom Gesetzgeber verlangte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen auf?

Zur Sprache kommen sollten langfristige Trends und Strategien. Denn ad-hoc-Maßnahmen zielen nur auf kurzfristige Senkungen der Krankheitsquote ab. Es sollte klar sein, dass ein langfristiger Prozess mit Budget und Ressourcen erforderlich ist.