Bereich Themen

Themen der Weiterbildungswelt

Der Wandel der Arbeitswelt hat stark Fahrt aufgenommen. Vor allem die Digitalisierung hinterlässt ihre Spuren, sie konfrontiert uns mit immer neuen Produkten und Prozessen. Noch nie zuvor änderten sich Kundenanforderungen rasanter, wurden Geschäftsmodelle schneller obsolet, ganze Märkte deutlicher disruptiert. Der Druck auf die Unternehmen nimmt zu. Sie müssen schneller und agiler, gleichzeitig innovativer werden, um mit der Geschwindigkeit des Wandels mitzuhalten.

Dabei ist der technologische Wandel nur ein Treiber, ein weiterer geht von den Menschen selbst aus, von Bewegungen wie New Work und sich verändernden Ansprüchen an die Organisation und den Sinn von Arbeit. Arbeit soll zum Leben passen, Freude machen, Platz für Familie und Freunde lassen, Freiheit ermöglichen und Sicherheit geben. Noch nie zuvor wurde lauter nachgedacht über die Entgrenzung von Arbeit, über das Blending von Work und Life, über Homeoffices, Vertrauensarbeitszeit und -ort, den Abbau von Hierarchien und die Zunahme von Eigenverantwortung.

Das Konglomerat aus Ansprüchen und Anforderungen schlägt sich in der Art und Weise der Führung, der Organisation von Arbeit, der Zusammenarbeit und nicht zuletzt auch im Verständnis von Lernen und Personalentwicklung nieder. Die Arbeitswelt 4.0, wie sie gern in Analogie zur Industrie 4.0 genannt wird, hat dafür viele neue Begriffe hervorgebracht: VUKA als Akronym für eine Welt, die volatil, unsicher, komplex und ambivalent ist. Agilität, die ihren Weg aus der Softwareentwicklung herausgefunden hat und als Konzept fürs Management generell gehandelt wird. Resilienz, die als eine Kernanforderung angesehen wird, die es zu fördern gilt. Das Growth Mindset als die gewünschte Haltung, als die gewünschte Art und Weise, wie mit neuen Herausforderungen umgegangen werden sollte, könnte, müsste.



Personalentwicklung und Coaching

Die Art und Weise, wie Personalentwicklung „betrieben“ wird, hat sich in den vergangenen Dekaden stark verändert. Wurde sie früher eher als eine Art Reparaturbetrieb geführt, in dem identifizierte Kompetenzlücken und Schwächen von Mitarbeitenden beseitigt werden sollten, hat sich später die sogenannte strategische Personalentwicklung etabliert: Für das Unternehmen in Zukunft wichtige Kompetenzen werden identifiziert und die Mitarbeitenden entsprechend der ermittelten Kompetenzbedarfe geschult. Da es in der zunehmend komplexeren Welt jedoch immer schwerer fällt zu erkennen, auf welche Kompetenzen es künftig ankommt, etabliert sich mittlerweile ein dritter Weg: Personalentwicklung als Selbstentwicklung. Die Mitarbeitenden werden dabei unterstützt, ihre individuellen Stärken selbst zu entwickeln und sich gemäß ihrer Interessen selbst weiterzubilden.

Themen wie Selbstverantwortung, Selbstorganisation und selbstinitiiertes lebenslanges Lernen rücken damit in den Fokus. Ein Weiterbildungsformat, das stark auf Selbstentwicklung und Selbstverantwortung setzt, ist Coaching. Mithin scheint es nur folgerichtig, dass Coaching im Rahmen der Personalentwicklung eine zunehmend größere Bedeutung zukommt. Immer mehr Unternehmen setzen interne und externe Coachs ein, die die Mitarbeitenden dabei unterstützen, Probleme mit Hilfe ihrer eigenen Ressourcen und Stärken zu lösen, ihre individuellen Bedürfnisse zu identifizieren, aus diesen (Entwicklungs-)Ziele abzuleiten und Wege zu finden, diese Ziele zu erreichen. Wie Coaching im Rahmen der Personalentwicklung genau eingesetzt wird, ist von Unternehmen zu Unternehmen teils sehr verschieden. Ziemlich eindeutig und wissenschaftlich belegt ist dagegen, was Coaching leisten kann und wo die Grenzen des Formats liegen.


Durch Veränderungen der Arbeitswelt erfährt auch die Personalentwicklung stetig neue Begriffsumfänge. Grundsätzlich verfolgen Unternehmen mit Personalentwicklungsmaßnahmen jedoch strategische Ziele – allen voran die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Welche Maßnahmen die Personalentwicklung umfassen kann, wie sie mit Weiterbildung und Führung zusammenhängt und welche Kritik es an dem Konzept der Personalentwicklung gibt. zum Thema
Coaching ist jenes Weiterbildungsformat, das in den vergangenen Jahren den größten Boom erlebt hat. Die Nachfrage nach Coaching durch Unternehmen wie Einzelpersonen ist stetig gestiegen, noch stärker gewachsen ist die Angebotsseite. Längst haben die meisten Weiterbildungsinstitute auch Coaching im Programm, daneben bieten etliche Einzelcoachs ihre Dienste an. zum Thema

Unternehmenskultur gilt als ein „weiches“ Thema. Vielen kommen dabei zunächst Begriffe wie Arbeitsklima, Arbeitsatmosphäre und Motivation in den Sinn. Kultur hat jedoch nicht nur Wirkungen in diesen Bereichen. Sie beeinflusst das Denken und Handeln der Organisationsmitglieder in allen organisationalen Zusammenhängen. zum Thema
Organisationsentwicklung (OE) will Unternehmen zielgerichtet verändern. Ein anspruchsvolles Anliegen, das in den vergangenen Jahrzehnten eine ganze Flut unterschiedlicher Ansätze hervorgebracht hat. Hier bekommen Sie den Überblick über Definitionen, Modelle, Methoden und Kritik an der OE. zum Thema

Talentmanagement & Mitarbeiterführung

Unternehmen fällt es seit Jahren immer schwerer, Fach- und Führungspositionen zu besetzen. Ein herrscht ein regelrechter War for Talents, der hierzulande vor allem durch die demografische Entwicklung angeheizt wird. Wie gut Unternehmen bei diesem abschneiden, hängt in erster Linie von ihrem Talentmanagement ab. Unter diesem Containerbegriff werden alle Strategien, Maßnahmen und Methoden subsumiert, die darauf abzielen, kritische Positionen und Rollen im Unternehmen langfristig zu besetzen. Das reicht von der Entwicklung einer attraktiven Arbeitgebermarke über die gezielte Ansprache von externen Talenten und die Identifizierung und Entwicklung interner Talente bis hin zu Maßnahmen der Mitarbeiterbindung.

Insbesondere bei letzterem Punkt spielt die Mitarbeiterführung im Unternehmen eine zentrale Rolle. Studien zeigen immer wieder: Menschen kommen zu Unternehmen, verlassen aber Führungskräfte. Während weitgehender Konsens darüber besteht, was schlechte Führung kennzeichnet, fällt die Antwort auf die Frage, was gute Führung ausmacht, weniger deutlich aus. Das hängt mit dem sich wandelnden Verständnis der Führungsrolle zusammen. Lange dominierte das Bild von der Führungskraft als Kapitän, der das Unternehmen solo von der Brücke führt, die Vorstellung, mittlerweile wurde das Bild weitgehend an den Nagel gehängt. Ersetzt wurde es zum Beispiel durch die Vorstellung des charismatischen Leaders, der inspiriert und mit Visionen motiviert. Aber auch dieser Führungstyp hat Konkurrenz bekommen. Etwa durch den Servant Leader, die Führungskraft als Coach oder das Modell der kollegialen Führung.


Um als Unternehmen im „War for Talents“ mithalten zu können, braucht es ein strukturiertes Talentmanagement. Ein solches umfasst alle Schriite von der Identifizierung geeigneter Kandidaten für kritische Positionen über die Mitarbeiterbindung bis hin zur Personalentwicklung. Wie diese Schritte genau aussehen, was es beim Talentmanagement zu beachten gilt und welche Talentmanagementsysteme auf dem Markt zu finden sind. zum Thema

New Work & Agiles Management

„Tschüss Chef!“ Auf diese Floskel wird das Thema schnell gebracht, wenn von New Work, Neuem Arbeiten oder Arbeit 4.0 die Rede ist. Und tatsächlich ist das erste, was alle Entwürfe zu zukünftigen Beschäftigungsverhältnissen verbindet, der Abbau formaler Hierarchien: Statt starrer Vorgaben, akribischer Kontrolle und der seelenlosen Erfüllung von Zielvorgaben soll Arbeit in Zukunft selbstbestimmt und sinngetrieben sein. Doch wenn diejenigen, die sie übernehmen, nicht mehr nur Befehlsempfänger, sondern Mitgestalterinnen und Mitdenker sind, ist New Work noch viel mehr: Im Idealfall tun Menschen dabei genau das, was sie „wirklich, wirklich wollen“ - und erfüllen so den Anspruch, den Frithjof Bergmann schon in den 1980er Jahren hatte, als er New Work erstmals definierte: Der Mensch solle, so die Forderung des Sozialphilosophen, nicht mehr der Arbeit dienen, sondern die Arbeit umgekehrt den Menschen beflügeln und voranbringen.

Was bei Bergmann noch sehr utopisch war, wird heute in der Unternehmenspraxis pragmatisch weitergedacht und schon konkret umgesetzt. Denn die industrielle Fließbandlogik der traditionellen Lohnarbeit, nach der die Ansagen von oben kommen und unten umgesetzt werden, erweist sich in der VUKA-Welt, die ständig in Bewegung ist, als zu schwerfällig. Zahlreiche Firmen versuchen sich deshalb am Musterbruch und erproben neue Formen der Zusammenarbeit. Sie fördern die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeitenden, kommunizieren auf Augenhöhe und setzen auf Selbstorganisation statt auf „command and control“. Dabei helfen ihnen die Methoden und das Mindset des agilen Managements. Denn mit der in der Software-Entwicklung bewährten Agilität lassen sich auch andere Projekte ohne langen Vorlauf durch selbstorganisierte Teams erfolgreich steuern.


Der Begriff New Work hat eine relativ kurze Geschichte, aber eine lange Entwicklung hinter sich. Von den Anfängen in den 1980er Jahren, als „New Work“ erstmals von Frithjof Bergman benutzt wurde, über das Grundlagenwerk „Reinventing Organisations“ von Frédéric Laloux bis zum Markennamen eines Business-Netzwerks. Der Versuch eines Überblicks über Definitionen, Modelle und Kritik an New Work. zum Thema
Agiles Management gilt als die Antwort auf die Herausforderungen einer zunehmend dynamischen und unsicheren Welt. Mit der traditionell direktiven und hierarchischen Unternehmensführung lässt sich nicht schnell genug auf die die rasanten Veränderungen von Märkten, Präferenzen, Arbeits- und Produktionsbedingungen reagieren. zum Thema
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