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Agil waren früher vor allem rüstige Pensionäre, die mit dem Wohnmobil durch Europa tourten, oder Rentnerinnen, die von Weihnachtsbazar zu Vernissage eilten. Heute ist es das Management: Es gibt agile Unternehmen, agile Teams, agile Führungskräfte und agile Beratungsprofis. Und alle, die es noch nicht sind, sollten sie es doch bitte dringend werden – das lässt einen zumindest der Zeitgeist glauben.
Denn agil zu sein heißt heute, als Organisation wie als Individuum schnell und anpassungsfähig, experimentier- und entscheidungsfreudig – kurz: angemessen beweglich zu sein, um die zunehmenden Anforderungen eines unübersichtlichen und dynamischen Businessalltags bewältigen zu können.
Für diese Anforderungen hat sich das Kürzel VUKA (englisch: VUCA) eingebürgert: Die VUKA-Welt ist gekennzeichnet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In dieser VUKA-Welt ist Stabilität Mangelware, während Zusammenhänge und gegenseitige Abhängigkeiten immer komplexer werden und die Folgen von Entscheidungen immer weniger abzusehen sind. Für Unternehmen kann sich hier kurzfristig alles verändern, so weit, dass etablierte Geschäftsmodelle von heute auf morgen überflüssig werden.
Traditionelle Führungsmethoden, alte Gewissheiten und standardisierte Prozesse stoßen unter diesen Bedingungen an ihre Grenzen: Sie haben sich für die Bewältigung von einfachen, repetitiven und auch komplizierten Aufgaben bewährt. Bei komplexen und dynamischen Herausforderungen versagen sie jedoch
Sehr viel besser hat sich unter den Bedingungen der VUKA-Welt ein iteratives Vorgehen bewährt, das agiles Arbeiten auszeichnet: Da werden Lösungen entworfen, ausprobiert, im Kundenkontakt angetestet und erneut bearbeitet oder auch komplett verworfen und neu konzipiert, bevor sie wieder getestet und erneut verbessert werden. Feedback-Schleifen in allen Phasen der Planung, Durchführung, Überprüfung und Anpassung sorgen dafür, dass Fehler frühzeitig erkannt oder veränderte Rahmenbedingungen schnell berücksichtigt werden können.
Diese iterative Herangehensweise lässt sich beispielsweise mit der agilen Methode Scrum umsetzen: In sogenannten „Sprints“ werden Lösungen bearbeitet, in „Daily Scrum“-Meetings werden täglich die Fortschritte besprochen, im „Sprint Review“ die Ergebnisse des Sprints evaluiert und in der „Retrospektive“ werden der Prozess und die Zusammenarbeit bewertet, bevor im neuen „Sprint Backlog“ die Prioritäten für die nächste Etappe zusammengestellt werden und der nächste Sprint startet. Dies wird solange wiederholt, bis das gewünschte Endergebnis erreicht ist („Inspect and adapt“).
Agile Methoden und Praktiken fördern das eigenverantwortliche, kundenfokussierte Verhalten in multidiziplinären Teams. Sie machen die neuen Werte und Prinzipien greifbar und bieten konkrete Vorgehensweisen, die auch Freiräume lassen, um Probleme frühzeitig zu erkennen und Möglichkeiten zu ihrer Lösung in den Prozess einzubauen.
Die bekanntesten agilen Methoden im Überblick:
Die Grundidee von Agilität ist: Wenn man Veränderungen nicht ausschließen kann, muss man sich eben auf sie einstellen. Man muss lernen, insbesondere auf veränderte Kundenwünsche schnell reagieren zu können, und Innovationskraft entwickeln, um zum aktiven Gestalter der Veränderung werden zu können.
Das dachten auch 17 Softwareentwickler – Entwicklerinnen waren nicht dabei –, die sich im Februar 2001 trafen, um über ein anderes Arbeiten und besseres Projektmanagement zu diskutieren. Denn in der Softwareentwicklung waren unwillkommene Veränderungen schon damals alltäglich: Regelmäßig tauchen während der Programmierung einer Software unerwartete neue Anforderungen auf. Und zwar so viele, dass das Produkt, das ursprünglich beauftragt wurde, mit dem Produkt, das am Ende auf Kundenseite abgenommen wird, oft wenig gemein hat.
Als „Agile Alliance“ schrieben die Entwickler schließlich gemeinsam das „Manifest für agile Software-Entwicklung“, das weit über den IT-Bereich hinaus Auswirkungen haben sollte. Der dort formulierte Grundgedanke: „Je mehr du nach Plan arbeitest, desto mehr bekommst du das, was du geplant hast, aber nicht das, was du brauchst.“
Das „Agile Manifest“, das bis heute nichts von seiner Aktualität verloren hat, formuliert vier zentrale Leitsätze, die deutlich machen, wo rauf es beim agilen Arbeiten ankommt – und worauf nicht:
Für die Praxis liefert dieses Manifest den Software-Entwicklern eine Prioritätenliste, die Entwicklungsteams hilft, ihre Arbeit selbstorganisiert zu gestalten und angesichts unerwarteter Veränderungen nicht die Orientierung zu verlieren. So fällt es leichter, im Fokus zu behalten, worum es eigentlich geht, während sich Projektziele und Prozessbedingungen im iterativen Vorgehen, das für eine agile Arbeitsweise typisch ist, ständig verändern können.
Weil die gleiche Veränderungsdynamik mittlerweile fast überall in der VUKA-Welt herrscht, funktionieren die Prinzipien des Manifests auch als Orientierungshilfe für Managerinnen und Manager in anderen Businessbereichen: Sie liefern die Anleitung für das agile Management, das heute im Internet-Startup ebenso gefordert wird wie im Traditionskonzern.
Um agil arbeiten zu können, muss sich in den betreffenden Organisationen allerdings einiges verändern(Tutorial: Erste Schritte in die Agilität): Starre Hierarchien sollten reduziert (Tutorial: Informelle Hierarchien nutzen), lange Entscheidungswege verkürzt und die Selbstorganisation sollte gefördert werden (Tutorial: Selbstorganisation einführen).
Gleichzeitig braucht es mehr Austausch innerhalb der Organisation, um Abstimmung und Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen selbstständigen Akteuren zu erleichtern. Deshalb müssen interne Kommunikation, Transparenz und Vernetzung hochgefahren werden, zumindest durch Enterprise Social Networks (Tutorial: Einstieg ins ESN), durch agile Methoden (z. B. Tutorial: Enterprise Kanban einführen) oder durch neue Arbeitsroutinen (Tutorial: Working Out Loud einführen). Dabei kann schon jeder und jede Einzelne einen Beitrag leisten, auch wenn die Agilisierung nicht von der Unternehmensleitung forciert wird, wie dieses Tutorial erklärt.
Agiles Arbeiten setzt deshalb bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einiges voraus. Für Organisationsentwickler Thomas Würzburger etwa sind sieben Kompetenzen besonders wichtig, die ein Produkt persönlicher Reife sind:
Ähnlich formulieren Claudia Stachel, Eva-Maria Bauer und Oliver Ahrens ihrerseits sieben Ressourcen, die sie für die Zusammenarbeit in der VUKA-Welt für besonders wichtig halten (sieht Grafik).
Welche Updates in Denken und Haltung nötig sind, um agil arbeiten zu können, beschreibt Svenja Hofert in ihrem Text das agile Mindset. Um mit den Herausforderungen von VUKA umgehen zu können, müssen alle beispielsweise lernen, sich mit anderen Menschen zu vernetzen und die Bereitschaft entwickeln, ihr Wissen und ihre Erfahrungen zu teilen, um die gemeinschaftlichen Erkenntnisse zu mehren. Sie brauchen eine grundsätzliche Offenheit für Neues – aber auch den Mut, Dinge einfach auszuprobieren, auch wenn sie dabei riskieren, Fehler zu machen (siehe Grafik). Wie sich das eigene Mindset agilisieren lässt, erklärt dieses Tutorial.
Das gilt ganz besonders auch für Führungskräfte (hier unser Dossier dazu). Denn damit Partizipation und Selbstorganisation funktionieren, sind statt all-wissender Anführer oder Anführerinnen im agilen Führungsalltag eher Moderationsprofis gefragt. Hierarchisches Denken und bequeme Statusprivilegien müssen zurückgelassen und durch Kommunikation auf Augenhöhe ersetzt werden. Zum einen, um innerhalb der Organisation einen lebendigen Austausch zu pflegen, zum anderen auch, um außerhalb des Unternehmens immer ein Ohr am Markt und einen Blick auf aktuelle Entwicklungen zu haben (Tutorial: Führen nach VOPA)
Agiles Management ist derzeit als Schlagwort und Trendbegriff weit verbreitet. In der praktischen Anwendung dagegen sieht es bescheidener aus. Denn agiles Management in einem Unternehmen einzuführen, ist nicht einfach, wie zahlreiche Fallbeispiele zeigen. Fehlen die notwendigen Fähigkeiten und grundsätzlichen Einstellungen, wird kein Team, keine Organisation und kein Mitarbeiter agil werden. Einige der Wichtigsten Stolperfallen und Selbsttäuschungen hat Julia Culen in ihrem Text zu den Mythen der Selbstorganisation zusammengestellt. In dem Text Grenzen der Agilisierung unterwirft Thomas Würzburger das Trendthema einem kritischen Realitätscheck.
Nicht selten erschöpft sich agiles Management in schnell verordneten oberflächlichen Korrekturen. Dann werden hie und da agile Methoden eingeführt – etwa Design-Thinking-Prozesse, Kanban-Boards oder Elemente wie Daily Stand-up Meetings, die aus Scrum, dem wohl bekanntesten Ansatz für agiles Projektmanagement, stammen. An den grundsätzlichen Machtstrukturen und Aufgabenverteilungen wird nichts geändert, im Hintergrund bleibt dasselbe alte Denken und dieselben alten Haltungen von Planung und Kontrolle bestehen.
Echte Selbstorganisation, die ein wesentlicher Bestandteil von Agilität ist, ist per Anordnung nicht möglich – und bisweilen vielleicht gar nicht erwünscht. Wird dies dennoch versucht, kann eine solche Pseudo-Agilisierung dazu führen, dass die notwendige Öffnung der Unternehmen diskreditiert wird und alte Stressmuster reaktiviert werden, die direkt in die alte Welt von Hierarchie und Kontrolle zurückführen.
Tatsächlich verlangt agiles Management von Führungskräften sehr viel. Zunächst ist es eine enorme Umstellung im Hinblick auf ihr Rollenverständnis: Statt beispielsweise die entschlossene Kommandantin zu sein, die alleine den totalen Durchblick hat, müssen agile Führungskräfte plötzlich lernen, loszulassen und anderen zu vertrauen. Sie sollen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigen, Eigeninitiative zu zeigen und auch mal Fehler zu machen (Tutorial: Verantwortung fördern).
Gleichzeitig werden ihre Aufgaben nicht weniger. So sollen agile Chefinnen und Chefs allen in ihren Teams Orientierung und psychologische Sicherheit angesichts der allgemeinen Unübersichtlichkeit bieten. Deshalb brauchen sie auch ein hohes Maß an Flexibilität: Sie müssen adaptiv führen und immer wieder neu entscheiden, ob eine agile Herangehensweise überhaupt angebracht ist, oder ob vielleicht klassischen Prozesse bessere Ergebnisse versprechen. Der Begriff, der sich dafür eingebürgert hat, heißt Ambidextrie. Gerade für Managerinnen und Manager ist Agilität demnach eine echte Herausforderung, die zu bewältigen nur dann gelingen wird, wenn sie bereit sind, sich nicht nur mit ihrem geballten Können, sondern auch mit ihrer ganzen Persönlichkeit einzubringen.
Oft stecken hinter Agilitätsprojekten aber auch falsche Vorstellungen, was Selbstorganisation und eine neue Art der Zusammenarbeit leisten kann. Der Ansatz ist weder ein Wundermittel, noch ein Patentrezept, mit dem sich jegliche Probleme der aktuellen Businesswelt lösen lassen. Denn nur weil die bewährten Managementmethoden und Führungsansätze immer häufiger an ihre Grenzen stoßen, heißt dies nicht, dass sie immer und überall durch Agiles Management ersetzt werden sollten.
Tatsächlich sind beispielsweise traditionelles Projektmanagement oder konventionelle Zielvereinbarungen in manchen Businessbereichen nach wie vor sinnvoll. Dann nämlich, wenn es sich nicht um unbekannte, unübersichtliche oder sich ständig verändernde Herausforderungen handelt, sondern um komplizierte Projekte oder standardisierbare Prozesse, die es auch in der VUKA-Welt noch gibt. Bevor Agiles Management eingeführt wird, sollte deshalb sorgfältig geprüft werden, ob es auch wirklich der passende Ansatz ist. Eine erste Einschätzung erleichtert die so genannte Stacey-Matrix, die von dem britischen Professor für Management Ralph Douglas Stacey entwickelt wurde (siehe Grafik).
Und auch als Wundermittel funktioniert Agiles Management nicht. Denn bei aller Hoffnung, die in den Ansatz gesetzt wird: Ein Garant für den unternehmerischen Erfolg ist eine erfolgreiche Agilisierung nicht. Das Geschäftsmodell und das Produkt sind nach wie vor ausschlaggebend, der Markt, die Marke, die Konkurrenz, die Technologie – und viele weitere Faktoren, die weder vorhersehbar sind noch beeinflusst werden können.
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