Thema: Mitarbeiterführung

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Mitarbeiterführung

Was das ist und wie es funktioniert
Das Verständnis von Mitarbeiterführung wandelt sich kontinuierlich. Gute Führung, wie sie heute verstanden wird, hat mit der Art und Weise, wie Führung vor 50 Jahren „betrieben“ wurde, kaum noch etwas gemein. Aber auch in jüngsten Jahren hat sich – vor allem vor dem Hintergrund der Digitalisierung – das Führungsverständnis noch einmal stark verändert. Das spiegelt sich nicht zuletzt in der Weiterentwicklung der wichtigsten Führungstechniken wider.

Was versteht man unter Mitarbeiterführung?

Mitarbeiterführung wird als die Beeinflussung des Verhaltens von einzelnen bzw. mehreren Mitarbeitenden hin auf ein bestimmtes Ziel – letztlich vor allem dem Unternehmenserfolg – definiert. Dazu wird eine Führungskraft durch das Unternehmen legitimiert, Anweisungen zu geben, Entscheidungen durchzusetzen und Kontrolle auszuüben. Das Verständnis, wie diese zielgerichtete „Beeinflussung“ von Mitarbeitenden am besten umzusetzen ist, hat in den vergangenen Dekaden einen erheblichen Wandel durchlaufen, der sich in verschiedenen Führungstheorien und -verständnissen ausdrückt. In den neueren Konzepten wird dabei der Begriff Mitarbeiterführung meistens durch die Begriffe „Führung“ und „Leadership“ ersetzt. Damit soll auch deutlich gemacht werden, dass das präsentierte Führungsverständnis mit dem „alten“ Verständnis von Mitarbeiterführung als direkte Steuerung und Beeinflussung von Menschen nur noch wenig gemein hat.



Welche Führungskonzepte gibt es?

Mit der Frage, wie gute Führung gelingt und wovon diese abhängt, beschäftigt sich die Führungsforschung seit fast 100 Jahren. Dabei hat sie nicht nur etliche Konzepte entwickelt, sondern einen Großteil davon mittlerweile auch wieder über Bord geworfen. Zuerst – bereits vor rund 60 Jahren – die eigenschaftsorientierten Personalführungsansätze, also all jene, die davon ausgehen, dass Führungserfolg von bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen abhängt. Es folgten die verhaltensorientierten Ansätze, die vor allem den Steuerungsgrad derFührung – von Laissez-faire bis autoritär – in den Mittelpunkt rückten. Danach hakten die Führungsforscher die situativen Konzepte ab, die Führung immer in Relation von Situation und Verhalten betrachten. Alle diese Ansätze führten letztlich in die Sackgasse, heißt, mit ihnen ließen sich Führungserfolg und -misserfolg nicht hinreichend erklären. Einige neuere Konzepte liefern dagegen valide Erklärungen.



Was ist transaktionale Führung?

Transaktionale Führung bezeichnet einen Führungsstil, der auf das Prinzip des Austausches setzt: Mitarbeitende werden veranlasst, klare Ziele im Austausch für Belohnungen zu verfolgen. Ein hierzu häufig verwendetes Vorgehen ist „Führen durch Zielvereinbarungen“. Grundsätzlich wird zwischen enger und weiter transaktionaler Führung unterschieden. Bei der engen Variante treffen Führungskraft und Mitarbeitender konkrete Übereinkünfte, was zu tun ist, um die vereinbarten Belohnungen zu erlangen. Die weite Variante wird manchmal auch als Management by Exception bezeichnet. Bei dieser greift die Führungskraft nur dann in den Arbeitsprozess ein, wenn Toleranzüberschreitungen oder unvorhergesehene Ereignisse eintreten. Allerdings werden Soll und Ist ständig verglichen und Abweichungsanalysen durchgeführt.



Was ist transformationale Führung?

Der Ansatz der transformationalen Führung gehört zur sogenannten New Leadership School, die der Führungsforschung seit rund 20 Jahren ihren Stempel aufdrückt. Unter dem Begriff werden all jene Theorien zusammengefasst, in denen die Führungskraft die Rolle eines Leaders einnimmt, der die Mitarbeitenden mehr inspiriert denn motiviert, der ihnen vertraut, statt sie kontrolliert.
Konkret zielt transformationale Führung auf die Förderung von höherem Engagement, auf Identifizierung mit höheren Zielen und auf einen höheren Grad von eigenständigem Handeln der Mitarbeitenden in unstrukturierten Situationen. Das leitende Prinzip der transformationalen Führung ist Emotionalität. Die Führungskraft wird als Vorbild wahrgenommen und löst dadurch einen Identifikationsprozess aus, der in einen Imitationsprozess übergeht: Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eifern der Führungskraft nach, wobei sie ihre Leistungsfähigkeit steigern und darüber hinaus unternehmerisches Denken entwickeln. Handeln und Verhalten der Mitarbeitenden werden dabei nicht kontrolliert. Das Prinzip der Kontrolle wird durch Vertrauen ersetzt.
Vor allem vor dem Hintergrund einer zunehmenden Entwurzelung von Mitarbeitern in sich immer schneller wandelnden Unternehmen wurde der Ansatz hoch gehandelt: Die Führungskraft übernimmt die Rolle des Identifikationsankers, die das Unternehmen nicht mehr bzw. weniger erfüllt. Unter anderem aufgrund der stärkeren Konzentration in den Unternehmen auf die Themen Sinnorientierung und Purpose in den vergangenen Jahren ist der Ansatz der transformationalen Führung jedoch etwas in den Hintergrund gerückt. Da so (neue) Identitätsflächen geboten werden, verliert die Rolle der Führungskraft als Identifikationsfigur an Bedeutung.
Die Elemente transformationaler Führung sind im Einzelnen:

  1. Idealized Influence: Vorbildfunktion der Führungskraft durch Charisma und Glaubwürdigkeit. Die Mitarbeitenden vertrauen der Führungskraft, empfinden Respekt für sie und sind stolz, mit ihr zusammenarbeiten zu können.
  2. Inspirational Motivation: Vermittlung einer anspornenden und sinnstiftenden Zukunftsvision durch die Führungskraft. Die Mitarbeitenden lassen sich anstecken und begeistern.
  3. Intellectual Stimulation: Anregen zum kreativen und unabhängigen Denken sowie zum aufbrechen eingefahrener Denkmuster. Die Mitarbeitenden finden neue Lösungen.
  4. Individualized Consideration:Individuelles Eingehen auf die jeweiligen Bedürfnisse, Talente und Entwicklungspotenziale eines jeden Mitarbeiters. Die Führungskraft fungiert mitunter als Coach, Mentor, Supervisor.

Eine genauere Erläuterung des Ansatzes der Transformationalen Führung und seiner wichtigsten Prinzipien finden sich im Beitrag „Entlasten, entgrenzen, entfalten“.



Was ist charismatische Führung?

Der Ansatz der charismatischen Führung ist eng verwandt mit dem der transformationalen Führung. Er ist ebenfalls der New Leadership School zuzurechnen, bildet neben dem der transformationalen Führung sozusagen deren zweite Paradedisziplin. Im Mittelpunkt des Konzepts der charismatischen Führung steht die Zukunftsvision der Führungskraft: ein glaubhaftes, realistisches, erstrebenswertes Ziel. Dieses formuliert sie klar und repräsentiert es mit großer Überzeugungskraft. Das inspiriert die Mitarbeiter, sie machen die Vision der Führungskraft zu ihrer eigenen und arbeiten selbstmotiviert auf diese hin.
Die charismatische Führungskraft kontrolliert die Arbeit der Mitarbeitenden nicht, sondern vertraut in ihr Engagement und ihre Leistungsfähigkeit. Dadurch wird die Loyalität zur Führungskraft weiter verstärkt. Es wird angenommen, dass charismatische Führung dann besonders erfolgreich ist, wenn die Aufgaben in einer Organisation eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich Unternehmen in einer Krise befinden, die eine radikale Veränderung erfordert. (Mehr zum Ansatz der charismatischen Führung und zu weiteren Ansätzen der New Leadership School finden sich im Artikel „Leadership Lernen: Die Lizenz zum Führen“)



Was ist laterale Führung?

Eine Person führt andere Personen, ohne diesen gegenüber weisungsbefugt zu sein. Diese Form der Führung wird als laterale Führung bezeichnet. Das klassische Beispiel für eine laterale Führungssituation ist die einer Projektleitung. Da der Projektleiter oder die Projektleiterin den anderen Teammitgliedern in der Regel formal gesehen keine Anweisungen geben kann, geht es für ihn oder sie darum, einen Weg zu finden, den alle von sich aus mitgehen. Das gelingt erfahrungsgemäß am besten aus einer konsequent zweckorientierten Haltung heraus: „Es kommt nicht darauf an, wie wir genau vorgehen, sondern darauf, dass unser Weg zum Ziel führt.“ Entscheidend ist in dieser Rolle zudem Moderationskompetenz, um konstruktiven Diskurs und die Verständigung im Team fördern zu können.



Was ist Shared Leadership?

Im Konzept des Shared Leadership wird Führung als eine Aufgabe verstanden, die von mehreren Personen gleichzeitig oder abwechselnd ausgeführt wird. Dabei übernimmt jeder oder jede Führende nicht nur Verantwortung für operative Abläufe, sondern immer auch für den gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess des Teams. Shared-Leadership findet sich in der Praxis am häufigsten als Zweier-Konstellation: Zwei Führungskräfte teilen sich eine Position. Praxiseinblicke in die Arbeit eine solchen Doppelspitze und Reflexionen dazu finden sich im Beitrag „Doppelt führt besser“.
Die Befürworter von Shared Leadership verweisen auf eine Reihe von Vorteilen, die das Konzept nicht nur für die betreffenden Führungskräfte, sondern auch für das Unternehmen als Ganzes bringt.

Shared Leadership
Quelle: managerSeminare 263, Februar 2020





Was ist Digital Leadership?

Vor dem Hintergrund der Digitalisierung hat sich das Konzept des Digital Leadership herausgebildet. Während es in der Führungsforschung (bisher) nicht gebräuchlich ist, wird es unter Beratern, Personalentwicklern und anderen Führungsexperten hoch gehandelt. Das Konzept trägt den (neuen) Herausforderungen Rechnung, vor die Führung durch die Digitalisierung gestellt wird. Bei diesen handelt es sich nicht nur um technologische, sondern auch und vor allem um soziale und psychologische Herausforderungen. (Mehr zur Entwicklung und den Kernelementen des Konzepts im Artikel „Führen in der digitalen Welt – Leadership 4.0“)
Je nach Autor und Perspektive werden beim Thema Digital Leadership unterschiedliche Herausforderungen in den Blick genommen. Fünf Herausforderungen stehen jedoch besonders häufig im Fokus. Zusammengenommen bilden diese die zentralen Anforderungen für einen sogenannten Digital Leader.

  1. Herausforderung Technologie: Digital denken.
    Der Digital Leader beobachtet die Entwicklung neuer Digitaltechnologien – immer vor dem Hintergrund der Frage, wie sich aus diesen der größtmögliche Nutzen fürs Unternehmen ziehen lässt. Er kann einschätzen, was technologisch aktuell möglich und sinnvoll ist. Beispielsweise erkennt er, wann der Zeitpunkt gekommen ist, das Kundenerlebnis oder die Lieferkette digital zu verbessern, und kann dafür Lösungswege skizzieren.
  2. Herausforderung Machtverlust: Bescheiden sein.
    Mehr zu wissen und es besser zu wissen als die Mitarbeitenden – diesen Anspruch hat ein Digital Leader nicht. Die Führungsperson versteht sich nicht als allwissende Anführerin, sondern als Moderatorin der Lösungsfindung. Da sie weiß, dass entscheidende Ideen von überall kommen können – vom Kundenberater an der Front, vom IT-Administrator ebenso wie vom Servicemitarbeiter am Empfang – pflegt sie über die Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg einen lebhaften Austausch im Unternehmen – und zwar auf Augenhöhe.
  3. Herausforderung Transparenz: Teilen.
    Social Collaboration – also die vernetzte Zusammenarbeit mithilfe elektronischer Medien – ist der Arbeitsstil eines Digital Leader. Er achtet darauf, dass alle relevanten Informationen in firmeninternen Netzwerken veröffentlicht werden. Damit will er garantieren, dass alle wissen, wo ein Projekt steht, wo es hin soll und wer womit beschäftigt ist, damit er sich selbstbestimmt einbringen kann.
  4. Herausforderung Gelassenheit: Ausprobieren.
    In der digitalen Welt arbeiten Unternehmen unter unsicheren, sich ständig ändernden Bedingungen. Weil Planung da ohnehin zumeist weitgehend obsolet ist und es zudem auf Schnelligkeit ankommt, plant ein Digital Leader erst gar nicht lange, sondern setzt direkt um. Arbeiten bedeutet für solche Leader Ausprobieren, Experimentieren – und damit auch Scheitern, Lernen und Wieder-von-vorne-Anfangen. Mit Fehlern geht sie gelassen um – mit den eigenen ebenso wie mit denen der Mitarbeitenden. Sie begreift sie als Entwicklungschance und vermitteln das auch den Mitarbeitenden.
  5. Herausforderung Vertrauen: Loslassen.
    Vertrauen gilt als Schlüsselkompetenz im Digital Leadership. Der Digital Leader vertraut erstens in seine Mitarbeitenden: in ihre Kompetenzen, ihre intrinsische Motivation, ihre Kreativität, ihre Sorgfalt – und in ihre Bereitschaft, all dies im Sinne des Unternehmens einzusetzen, auch wenn keiner sie ständig kontrolliert. Er vertraut zweitens auf seine eigene Bedeutung im Unternehmensgefüge, die auch jenseits von Hierarchie und Machtpositionen nicht abnimmt. Und er vertraut drittens in die Zukunft. Darauf, dass in jeder Veränderung eine Chance, eine günstige Gelegenheit liegt. Diesen Optimismus schöpft er aus dem Glauben an seine eigene Stärke und die Stärke des Unternehmens als Solidargemeinschaft.

Der Digital Leader zeichnet sich also vor allem durch eine bestimmte Art und Weise zu denken aus, durch ein bestimmtes Mindset:


Digital Leader
Quelle: managerSeminare 222, September 2016



Was ist agile Führung?

Agile Führung richtet den Fokus immer auf das Ziel, das es gemeinsam zu erreichen gilt: Welche Herausforderungen wollen wir bewältigen? Welches Problem wollen wir lösen? Oder: Welchen Nutzen für den Kunden wollen wir schaffen? Auf dem Weg zur Erreichung dieses Ziels verzichtet agile Führung auf strikte Vorgaben und permanente Kontrolle. Stattdessen wird das Spielfeld markiert, auf dem sich alle frei bewegen können. Als Markierungen dienen (gemeinsam ausgehandelte) Prinzipien: Wie wird im Team kommuniziert? Wie mit dem Kunden? Wie gehen wir mit Fehlern um? Oder: Wie werden Prioritäten gesetzt? Grundsätzliche „Spielprinzipien“, die agile Führung immer zu fördern sucht: Selbstorganisation, Eigeninitiative und kreative Zusammenarbeit (Mehr dazu, wie sich agile Führung in der Praxis umsetzten lässt, im Tutorial „Agil führen“). Im Kontext des Megathemas „Agilität“ ist agile Führung das derzeit meistdiskutierte Führungskonzept.

Welche Kompetenzen braucht es für agiles Führen?
Die Business School IMD und die Firma metaBeratung haben im Rahmen eines globalen Forschungsprojekts sieben Verhaltens- bzw. Kompetenzdimensionen ermittelt, aus denen neue Anforderungen für den agilen Führungsalltag resultieren.

1) Hyper-Bewusstsein und 2) Sachkundige Entscheidungsfindung
Führungskräfte müssen permanent Informationen und Daten sammeln und auswerten, um kluge Entscheidungen treffen zu können.

3) Schnelles Handeln und 4) Anpassungsfähigkeit
Gefragt sind sich selbst steuernde Teams, die den Kunden im Blickfeld haben und an ganzheitlichen Lösungen arbeiten. Dabei müssen die Teams schnell reagieren und Produkte wie Produktentwicklungen anpassen, sobald sich Kundenwünsche ändern oder der Markt dies erfordert.

5) Bescheidenheit und 6) Engagement
Angesichts der heutigen Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit können auch Führungskräfte nicht alles wissen und nicht immer die besten Antworten haben. Das Bild der allwissenden Führungskraft gehört der Vergangenheit an, entsprechende Attitüden sollten durch Bescheidenheit und Engagement ersetzt werden.

7) Visionär sein
Die Vision verkörpert das große Zielbild einer Organisation. Sie inspiriert zu Ideen, motiviert zu Leistung und ist Kleber für den Zusammenhalt. Die Visionen im Gespräch mit den Mitarbeitenden immer wieder aufs Neue zum Leben zu erwecken und weiterzuentwickeln ist eine Kernherausforderung agiler Führung.

Wie Führungskräfte und Personen in Führungsrollen diese Herausforderungen meisten und die entsprechenden Kompetenzen entwickeln können, ist im Tutorial „Kompetenzen für agiles Führen“ beschrieben.



Kann man Führen lernen?

Die Vorstellung von der geborenen Führungskraft wird zwar seit einigen Jahren nicht mehr so oft kolportiert wie früher, ist aber nach wie vor verbreitet. Zugespitzt ausgedrückt: „Entweder man hat das Zeug zur Führungskraft oder man hat es nicht.“ Tatsächlich hat die Führungsforschung schon lange das Gegenteil bewiesen: Zwar mag es manchen Personen aufgrund bestimmter Eigenschaften per se leichter fallen, in eine Führungsrolle zu schlüpfen. Grundsätzlich kann aber jede Person lernen, andere Menschen in ihren Aufgaben und in ihrer Entwicklung zu unterstützen und eine Führungsrolle einzunehmen. Sofern sie zwei Voraussetzungen mitbringt bzw. entwickelt. Bei der ersten sprechen Experten manchmal einfach nur von den vier M, die folgende Formulierung abkürzen: „Man muss Menschen mögen.“ Die zweite: „Führung muss man wollen“. Hintergrund: Wer Führungsverantwortung übernimmt, handelt immer im Spannungsfeld widersprüchlicher Interessen. Vor allem der Führungswille ist es, der darüber entscheidet, wie man sich dabei fühlt: eher gut und als Gestalter oder eher gehetzt und als Getriebener (siehe dazu auch Beitrag „Leadership lernen: Die Lizenz zum Führen“).

Lektionen für Führungskräfte
Quelle: managerSeminare 176, November 2012



Welche Eigenschaften benötigen Führungskräfte?

Je nach vertretendem Führungsansatz werden verschiedene Eigenschaften genannt, die Führungskräfte mitbringen bzw. entwickeln sollten. Zwei Attribute sind jedoch fast immer dabei. Zuvorderst die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Diese ist vor allem wichtig, um feststellen zu können, wie die eigene Führung wirkt und ob sie verändert werden muss. Da Selbstreflexion für Führungskräfte so essenziell ist, lautet der Tenor im Diskurs über sie oft: Je mehr, desto besser. Psychologen und Führungsexperten warnen jedoch auch vor einer Überdosis: Zu viel Selbstreflexion könne Selbstzweifel auslösen und zu Entscheidungs- und Handlungsunfähigkeit führen (Mehr zur möglichen Schattenseite der Selbstreflexion im Meinungsbeitrag „Zu viel Selbstreflexion schadet“).

Die zweite Eigenschaft ist die der Empathie, also die Fähigkeit, die Bedürfnisse anderer Menschen zu verstehen, sich in die Situationen und Schwierigkeiten anderer hineinzuversetzen und nachzuempfinden, wie diese unter diesen Bedingungen fühlen. Der Wirtschaftsphilosoph Anders Indset bezeichnet Empathie nicht nur als die wichtigste Eigenschaft in der Führungstoolbox. Sondern auch als eine „essenzielle Qualität des 21. Jahrhunderts“.

Genauso wie bei der Selbstreflexion kann ein Zuviel an Empathie sich im Führungskontext jedoch auch negativ auswirken. Eine der möglichen Folgen: Ein zu starkes Mitfühlen mit den Problemen des Mitarbeitenden erschwert es der Führungskraft, diesen bei der Lösungsfindung zu unterstützen. Ihnen fehlt es dann schwerer, eine andere Perspektive einzubringen, was für die Problemlösung oft der Knackpunkt ist (Mehr zur Bedeutung von Empathie in der Führung und zum richtigen Maß an Empathie im Beitrag „Wie viel Gefühl braucht Führung?“).



Wie motiviere ich Mitarbeiter?

Die Frage nach der Motivierung von Mitarbeitenden gehört zu den meistdiskutierten im Feld Führung. Eine der bekanntesten und die einfachste Antwort darauf hat der Managementberater Reinhard Sprenger geliefert: gar nicht. „Alle Motivierung erzeugt bestenfalls Strohfeuer-Motivation“, schreibt Sprenger in seinem Buch „Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse“. Motivation müsse nicht angeregt werden, sondern sei im Menschen grundsätzlich vorhanden. Intrinsische Motivation heiße das Zauberwort. Ergo müssen Führungskräfte Mitarbeiter nicht motivieren, sondern nur aufhören, sie zu demotivieren, so Sprenger.

Sprengers spitze Antwort rekurriert auf das Problem, dass Motivationsversuche durch Führungskräfte in der Praxis oft nach hinten losgehen. Im Buch beschreibt er es sinngemäß so: Wenn die Führungskraft zu ihrem Mitarbeitendem so etwas sagt wie „Geben Sie Ihr Bestes!“, versteht der eine oder die andere dies als Kritik oder gar als Vorwurf, dass er oder sie nicht bereits das Beste gibt. Je öfter Mitarbeitende solche Sätze hören, desto größer sei die Gefahr, dass sie die Lust an ihren Aufgaben verlieren.

Die Führungsforschung sieht dieses Dilemma ebenfalls, unterschreibt Sprengers Antwort allerdings nicht. „Natürlich müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren“, sagt etwa die Wirtschaftsprofessorin und Führungsexpertin Heike Bruch von der Universität St. Gallen (nachzulesen etwa im Beitrag „Mitarbeitermotivation – Was treibt wirklich an?“). Allein schon deshalb, weil es, wie die Psychologie dokumentiert hat, neben den stark intrinsisch motivierten Menschen auch jene gibt, die eher auf extrinsische Motivation anspringen. Hinzu kommt, dass es mehrere menschliche Verhaltenstendenzen gibt, die der intrinsischen Motivation kontinuierlich in die Parade fahren. So neigen Menschen etwa dazu, Entscheidungen länger aufzuschieben, als es sinnvoll ist, mehr Informationen zu verlangen, als sie eigentlich brauchen, und grundsätzlich den Weg des geringstmöglichen Widerstands zu gehen, auch wenn andere Wege deutlich zielführender scheinen.

Wie Motivation im Führungsalltag (nicht) funktioniert, ist gut erforscht:

Mitarbeitermotivation
Quelle: managerSeminare 197, August 2014



Welche Irrtürmer über Motivation gibt es?

In der Diskussion zum Thema Mitarbeitermotivation kursieren viele Halbwahrheiten und Irrtümer. Ein Grundirrtum stellt das Festhalten am Modell der Bedürfnispyramide von Abraham Maslow dar, in der der US-Psychologe Motivkategorien hierarchisch geordnet hat. Seine Überlegung: Der Mensch wird von bestimmten Grundmotiven angetrieben, die sich nacheinander melden. Zuerst die niederen Triebe wie der nach Nahrung, wenn die gestillt sind, höhere wie der Trieb nach sozialer Bindung und schließlich der nach Selbstverwirklichung. Obwohl das Pyramiden-Modell durch die Motivationsforschung seit vielen Jahren valide widerlegt ist, wird in der Praxis – vor allem in Beraterbüchern – immer noch darauf verwiesen.
Im Beitrag „Managementthema Motivation – Die dicksten Lügen“ benennt der Berater Stefan Kirchner einige besonders verbreitete Halbwahrheiten und Irrtümer im Themenfeld Motivation:

Motivationslügen
Quelle: managerSeminare 210, September 2015



Wie führe ich ein Mitarbeitergespräch?

Mitarbeitergespräche – manchmal auch Personalgespräch, Jahresgespräch oder Feedbackgespräch genannt – sind ein verbreitetes Führungsinstrument. Zwar hat dieses durch die Veränderung der Arbeitswelt an Bedeutung verloren – insbesondere New-Work-Unternehmen und kleinere Firmen verzichten mittlerweile häufig ganz auf Mitarbeitergespräche –, in den meisten größeren und großen Unternehmen werden sie jedoch nach wir vor regelmäßig durchgeführt. Besprochen werden dabei die Arbeit und die Leistung des Mitarbeitenden, es werden Ziele gesetzt und der Grad der Zielerreichung besprochen, und zukünftige Entwicklungen thematisiert. Manche Führungsexperten weisen darauf hin, dass solche Gespräche keine Einbahnstraßen sein sollten. Vielmehr sollte die Führungskraft die Gelegenheit nutzen, im geschützten Raum auch um Feedback zu ihrem (Führungs-)Verhalten zu bitten.

Dass man als Führungskraft gut vorbereitet ins Gespräch gehen sollte, ist selbstverständlich: Womit beschäftigt sich der Mitarbeitende aktuell? Was sind seine wichtigsten Projekte? Hat er oder sie das umgesetzt, was im vergangenen Gespräch besprochen wurde? … Das wichtigste Kriterium für ein gutes Mitarbeitergespräch ist jedoch die Haltung, mit der die Gesprächspartner ins dieses gehen. Wird es als Pflichtaufgabe oder als notwendiges Übel betrachtet, wird sich das Gespräch wahrscheinlich auch so anfühlen. Sehen die Gesprächsteilnehmer es jedoch als Chance, miteinander ins Gespräch zu kommen und mehr über das Gegenüber, dessen Arbeit und Ansichten und auch über sich selbst zu erfahren, ist die wichtigste Voraussetzung für ein gutes Gespräch gegeben (Mehr zur Bedeutung der Haltung im Mitarbeitergespräch im Beitrag „Mitarbeitergespräche führen – Haltung hilft“).

Grundsätzlich gilt: Das Gespräch sollte auf Augenhöhe stattfinden, beide Gesprächspartner sollten ihre Sicht der Dinge darlegen und mit ihrer Meinung nicht hinter dem Berg halten. Um eine offene und partnerschaftliche Gesprächsatmosphäre zu fördern, empfiehlt es sich für Führungskräfte, das Gespräch nicht hinter ihrem Schreibtisch sitzend zu führen, sondern sich mit dem Mitarbeitenden gemeinsamen an einen Tisch zu setzen. Manche Führungskräfte führen Mitarbeitergespräche auch bewusst in den Büros der Mitarbeitenden durch – soweit die Räumlichkeiten dies hergeben – da diese sich in ihrem eigenen Terrain naturgemäß besonders sicher fühlen. Andere drehen mit ihren Mitarbeitenden eine Runde durch den Park und unterhalten sich im Gehen.

Beim Gespräch an sich gilt es die klassischen Kommunikationsregeln zu beachten. Etwa eigene Wahrnehmung auch als solche mittels Ich-Botschaften zu formulieren statt zu pauschalisieren: „Ich empfinde das so und so“ oder „Auf mich macht das folgenden Eindruck“ ( Elf Tipps zur Gesprächsführung in Mitarbeitergesprächen finden sich im Tutorial „Mitarbeitergespräche führen“).



Wie bedeutet Führen mit Zielen?

Führen mit Zielen bzw. Management by Objectives ist seit Jahrzehnten eine zentrale Führungsmethodik, die dem transaktionalen Führungsstil zugerechnet wird. Im Mitarbeitergespräch oder in separaten Zielvereinbarungsgesprächen plant die Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitenden Ziele – etwa bezogen auf die Erreichung eines bestimmten Umsatzes, einen bestimmten Fortschritt in einem Projekt oder auch eine persönliche Entwicklung. Somit hat auf der einen Seite der Mitarbeitende eine klare Vorstellung davon, was von ihm erwartet wird. Auf der anderen Seite verfügt die Führungskraft über berechenbare Kriterien zur Bewertung ihrer Teammitglieder. Vor allem bei Mitarbeitenden, die selbst Führungsverantwortung tragen, sind an die Zielerreichung oft variable Vergütungsanteile gekoppelt.



Welche Kritik an Führen mit Zielen gibt es?

Das Instrument des Führens mit Zielen wird zunehmend skeptisch betrachtet. Hauptkritikpunkt: Aufgrund der sich immer schneller wandelnden äußeren Bedingungen ist auf allen Ebenen im Unternehmen erhöhte Flexibilität gefragt. Ein „Zielkorsett“ wirkt dieser entgegen, vor allem wenn es auf einen so langen Zeitraum wie von einem Jahr angelegt ist. Ein weiterer Kritikpunkt: Arbeit läuft immer vernetzter ab, Kollaboration wird immer wichtiger. Somit scheint es immer weniger Sinn zu machen, individuelle Ziele festzulegen und Beschäftigte an diesen messen. Das gemeinsame Ergebnis zählt und sollte auch bei der Beurteilung von Leistung im Vordergrund stehen.



Wie wird Führen mit Zielen zeitgemäß angewendet?

Aufgrund der Veränderungen in der Arbeitswelt wurde vielerorts auch die Technik des Führens mit Zielen angepasst. Eine als zeitgemäßer betrachtete Anwendung sieht prototypisch beschrieben so aus: Die Geschäftsführung gibt strategische Ziele und Erfolgskennzahlen auf Ebene der Gesamtorganisation vor, kommuniziert und erklärt sie. Auf allen weiteren Ebenen leiten Teams daraus Arbeitsziele ab. Der Gedanke dahinter: Führungskräfte benötigen angesichts der heutigen Komplexität unbedingt das Wissen und die Erfahrung aller Teammitglieder, um aus den strategischen Zielen der Organisation sinnvolle Unterziele, Messgrößen und Zwischenschritte abzuleiten. Voraussetzung für den Erfolg der Mitarbeiterbeteiligung in diesem Prozess ist ein gemeinsames Verständnis über den Sinn der Organisation (Purpose, Mission) und eine übergeordnete Zielrichtung (Vision, Strategie), verbunden mit dem Zugang aller Mitarbeitenden zu relevanten Daten und Informationen (Finanzkennzahlen, Marktdaten, Kundenfeedback etc.). Die Ziele werden gemeinsam regelmäßig überprüft und sinnvoll auf neue Anforderungen hin angepasst (Eine Anleitung, wie die Technik wie dieser Ansatz des Führens angewendet wird, findet sich Im Beitrag „Zielvereinbarungen im Umbruch: Agiler zielen“).



Was bedeutet Objectices and Key Results (OKR)?

Das Framework „Objectives and Key Results“ (OKRs) bietet eine agile Alternative zu klassischen Zielvereinbarungen. Basis der Arbeit mit OKRs ist die Entwicklung eines Leitbilds, in dem die basalen Werte, der Unternehmenszweck und die Mission beschrieben sind. Ausgehend von diesem Leitbild werden sogenannte Moals beschrieben – übergeordnete Ziele, die für einen mittelfristigen Zeitraum – etwa für ein Jahr – gelten, und die definieren, was in diesem Zeitraum im Unternehmen beziehungsweise vom Unternehmen erreicht werden soll. In kürzeren Zeitabständen werden mit Blick auf die Moals Ziele für noch kürzere Zeitabschnitte – üblicherweise drei Monate – festgelegt, die auf die längerfristigen Ziele des Unternehmens einzahlen. Dies sind die eigentlichen Objectives, denen wiederum jeweils messbare Schlüsselergebnisse (Results) zugeordnet sind.

Die Objectives werden von selbstverantwortlichen Teams im Unternehmen eigenständig aus den Moals abgeleitet und umgesetzt. Und zwar in einem iterativen Prozess. Das heißt: Die Ziele werden ständig hinterfragt, an ein volatiles Umfeld angepasst und verbessert. Der OKR-Ansatz soll mehr Flexibilität ins Unternehmen bringen und Risiken reduzieren. Denn stellt sich innerhalb der drei Monate, die ein OKR-Zyklus einschließlich Planung, Reviews und Retrospektiven dauert, heraus, dass falsche Akzente gesetzt wurden, können diese geändert und den neuen Erfahrungen angepasst werden (Mehr zum Framework und dessen Anwendung im Artikel „Objectives and Key Results“: Jeder zielt mit“).

OKR-Framework
Quelle: managerSeminare 241, April 2018



Welche Probleme bei der Anwendung von OKRs gibt es?

Viele Unternehmen arbeiten bereits erfolgreich mit OKRs. Allerdings werden auch Fehler bei der Anwendung gemacht. Nach Beobachtung des agile Beraters Arved Weidemüller sind zwei typisch. Erstens: OKRs werden in einem Umfeld eingesetzt, das alles andere als agil ist. In einem Umfeld, das durch hierarchisches Denken und Kontrolle geprägt ist, funktioniert die Methode jedoch nicht und führt zu Überforderung und Frustration. Zweitens: Moals und OKRs werden von Führungskräften zu eng formuliert, sodass sie sich – als konkrete und verbindliche Vorgaben – kaum von klassischen Zielvorgaben unterscheiden. Das führe den agilen Gedanken hinter OKRs ad absurdum (Mehr zu den Problemen in der Anwendung von OKRs im Beitrag „OKRs funktionieren nicht ohne Kulturwandel“).



Was kennzeichnet schlechte Führung?

Die Führungsforschung unterscheidet grundsätzlich zwei Varianten schlechter Führung. Die erste wird häufig als „Ausbeuterische Führung“ bezeichnet. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie nur sehr wenigen nutzt, derweil sie vielen schadet. In Anlehnung an eine Umschreibung der US-Wirtschaftswissenschaftlers Jeffrey Pfeffer sprechen Führungsexperten deshalb auch vom Problem der „Winning Assholes“: schlechte Führungskräfte, die ihren Erfolg und den ihrer Entourage auf Kosten von vielen anderen erzielen.

Die andere Hauptspielart ist jene, die auch intuitiv üblicherweise mit dem Thema verbunden wird: feindselig-aggressive Verhaltensweisen, die Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitenden zeigen – und zwar nicht nur hin und wieder, sozusagen an schlechten Tagen, sondern gewohnheitsmäßig und andauernd. „Abusive Supervision“ heißt diese Ausprägung schlechter Führung in der Fachsprache. Aufseiten der Mitarbeitenden erzeugt sie typischerweise Angst, Stress, stille Wut, Scham und Apathie.



Was sind die Ursachen schlechter Führung?

Wissenschaftlichen Untersuchungen zeichnen hinsichtlich der Ursachen schlechter Führung ein recht eindeutiges Bild – und zwar das eines „toxischen Dreiecks“.

Toxisches Dreieck der schlechten Mitarbeiterführung
Quelle: managerSeminare, Katharina Langfeldt



An dessen Spitze stehen Führungspersönlichkeiten mit destruktiven Merkmalen, unter denen die sogenannte dunkle Triade besonders relevant ist: Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. Darunter auf der linken Seite des toxischen Dreiecks stehen Einflussgrößen des Umfeldes, die schlechte Führung begünstigen: anhaltend hoher Leistungs- und Erfolgsdruck, häufig resultierend aus unrealistischen Zielvorgaben in Kombination mit leistungsabhängiger Vergütung, zudem eine „Profit-at-all-Costs-Philosophie“. Auf der anderen Seite darunter stehen die Geführten, die schlechte Führung entweder allzu passiv geschehen lassen, oder sie sogar unterstützen, weil sie von ihr zu profitieren hoffen (Mehr zu den Ausprägungen und Hintergründen schlechter Führung und zur Frage, wie sich ihr begegnen lässt, im Interview „Der Bad-Leadership-Irrtum“ mit dem Führungsforscher Jürgen Weibler).





Weiterführende Literatur

Agil und erfolgreich führen
Katrin Greßer, Renate Freisler: Agil und erfolgreich führen
Neue Leadership-Kompetenzen: Mit einem agilen Mindset und Methoden Ihre Führungspersönlichkeit entwickeln
Alle Infos finden sie hier...
Digital Leadership
Elke Berninger-Schäfer: Digital Leadership
Die Digitalisierung der Führung
Alle Infos finden sie hier...
Ready for Transformation
Katrin Greßer, Renate Freisler: Ready for Transformation
Neue Arbeitswelt, digital und agil. Wie Sie als Führungskraft, UnternehmerIn und Change-Agent die Transformationsreise erfolgreich begleiten und die Organisation in eine gute Zukunft führen.
Alle Infos finden sie hier...
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