'Führungskräfte, gebt die Messer ab!'

Selbstorganisation klingt klasse – auch in den Ohren vieler Führungskräfte, die sich davon zum Beispiel persönliche Entlastung erhoffen. Beim vom Netzwerk intrinsify.me veranstalteten „Expertenforum Selbstorganisation“ in Köln wurde allerdings deutlich: Fordern reicht nicht. Führungskräfte, die in Sachen Selbstorganisation A sagen, müssen auch B sagen. Sprich: Sie müssen die Voraussetzungen dafür schaffen – und das zuerst bei sich selbst.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

„Ich arbeite in einer Branche, in der die Fachkräfte nicht gerade auf Bäumen wachsen. Und zwei, drei meiner Mitarbeiter sind völlig renitent, was das Thema Selbstorganisation angeht. Wie gehe ich damit am besten um?“ Bei der Frage muss Referent Fabian erst mal schlucken. Aber dann hat er eine klare Antwort für den Unternehmer parat, der sie gestellt hat: „Indem du über dein Menschenbild nachdenkst! Wenn du denkst, dass es an den Mitarbeitern hängt, betrachtest du die noch mit einem negativen Menschenbild.“

Ups - das sitzt. Aber dafür, um den heißen Brei herumzureden, ist niemand hierhergekommen – an diesem heißen Donnerstagabend, Anfang Juni 2018. Das Netzwerk intrinsify.me, ein Think Tank zur neuen Arbeitswelt, hat zu einem dreistündigen Treffen ins Cowoki nach Köln eingeladen. Das Cowoki ist ein typischer Co-Working-Space: warmes Holz, frische Pastelltöne, chice Gemeinschaftsküche – New Work at its best. Allerdings geht es beim intrinsify.me-Treffen eher um die anderen, die anstrengenden Seiten neuer Arbeitsweisen.

Um die zu diskutieren, haben sich trotz der Hitze etwas über 20 Berater, Arbeitnehmer, Führungskräfte und Unternehmerinnen im Cowoki versammelt. Viele von ihnen experimentieren schon mit neuen Arbeitsformen, andere stehen noch am Anfang der Reise. Doch alle sind sehr offen für das Thema - vor allem: lernoffen. So auch der Unternehmer, der Impulsgeber Fabian gerade gefragt hat, was er tun kann, um seine Mitarbeiter auf Selbstorganisationskurs zu bringen.

Für Fabian, der mit vollem Namen Fabian Schünke heißt und angestellter Berater beim von New-Work-Guru Lars Vollmer mitgegründeten Maschinenbau-Beratungsunternehmen V&S ist, ist es ein willkommener Anlass, seine Sicht der Dinge klarzustellen: Er wolle dem Fragesteller ja nicht zu nahe treten, aber: Bei einer Frage, wie man denn seine Mitarbeiter motiviert bekommt, gingen bei ihm die Alarmglocken an. Denn Selbstorganisation lässt sich nicht von oben verordnen. Wenn sich Mitarbeiter dagegen sträubten, könne dies ein Indiz dafür sein, dass auf dem gemeinsamen Weg etwas schief gelaufen sei. Der Unternehmer nickt einsichtig. Gut möglich, dass er durch sein Verhalten dazu beigetragen hat, dass seine Mitarbeiter weniger Eigeninitiative an den Tag legen als er es sich jetzt wünscht, gibt er zu. Trotzdem erscheint es ihm schwierig, aus der „einmal eingefahrenen Schleife herauszukommen“ und, wie er es ausdrückt, „das Messer loszuwerden“.

„Das Messer“ ist ein geflügeltes Wort an dem Abend. Fabian Schünke hat es als Metapher für eines der größten Probleme eingeführt, die mit Selbstorganisation beziehungsweise der Umstellung darauf einhergehen: dass nämlich in traditionellen Arbeitskontexten „einer das Messer in der Hand hat“, prosaischer gesagt: Einer hat Macht über andere. Das aber setzt alle Hoffnungen auf Selbstorganisation ad absurdum, erklärt Fabian: „Das Messer in der Hand zu haben und dann zu erwarten, dass Mitarbeiter sich selbst organisieren, ist naiv“. Deshalb gehe es darum, als Führungskraft „möglichst viele Messer loszuwerden, um den Kontext zu verändern.“ Sprich: das Umfeld, in dem Mitarbeiter arbeiten. Das Ziel dabei ist nicht etwa, Selbststeuerung um der Selbststeuerung willen einzuführen, so Fabian. Nur wer Elemente neuen Arbeitens nicht als Selbstzweck implementiere, sondern, um damit echte organisationale Probleme zu lösen, könne letztlich erfolgreich sein. Sehr häufig aber dürfte sich mit Blick auf die Situation des Unternehmens herausstellen, dass ihm ein höheres Maß an Selbstorganisation helfen würde, schneller und gezielter auf Marktveränderungen reagieren zu können. So komplex und vielschichtig der dorthin führende Transformationsprozess dann auch sein wird – eine Grundvoraussetzung dafür, dass er gelingen kann, ist, "dass Führungskräfte ihre Entscheidungsgewalt zumindest in bestimmten Bereichen explizit abgeben." Um hier Klarheit für die Mitarbeiter zu schaffen, könnte man auch „ein Schriftstück unterzeichnen, in dem klar festgelegt ist, in welchen Bereichen man als Führungskraft auf seine Macht verzichtet“, empfiehlt Fabian.

In seiner Firma erstreckt sich der Machtverzicht beispielsweise auch auf das Thema Gehälter. Sein Gehalt darf hier jeder Mitarbeiter – nach Konsultation mit den Kollegen – selbst festlegen. Klingt revolutionär, ist aber, wie Fabian darlegt, nur folgerichtig, wenn ein Unternehmen Selbstorganisation ernst nimmt und will, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und im Fall des Falles auch gegen Widerstände Position beziehen: „Wer macht das schon, wenn er weiß: Nächste Woche habe ich mit der Führungskraft mein Gehaltsgespräch?“

Neben dem Verzicht auf Macht müssen sich Führungskräfte auch von einer anderen Praktik verabschieden, wenn sie Selbstorganisation ernst nehmen wollen: Geheimhaltung. Dass Transparenz Pflicht ist, weil „erwachsene Menschen nun mal Informationen brauchen, wenn sie gute Entscheidungen treffen können sollen“, ist nicht nur das Credo von V&S, es gehört auch zur DNA der Kölner Firma Giant Swarm, deren 26 Mitarbeiter über 13 Länder hinweg verteilt arbeiten, und in der Selbstorganisation von Beginn an groß geschrieben wird.

Anna Löw, „Head of People Operations“ – also Gestalterin des organisationalen Arbeitsrahmens bei Giant Swarm –, liefert Einblicke in den Way of Work in ihrer Firma. Die Mitarbeiter legen dort ihre Gehaltsstruktur anhand gemeinsam vereinbarter Kriterien fest. Und um diese, wie auch andere Entscheidungen vernünftig treffen zu können, ist – ähnlich wie bei V&S – alles transparent, einschließlich der Finanzzahlen des Unternehmens, die den Mitarbeitern, wie Anna darlegt, freilich auch erklärt werden müssen. Der Anspruch, transparent zu agieren, gilt allerdings auch für die Mitarbeiter. Weiterbildung beispielsweise dürfen sie sich in Eigenregie und ohne Kontrolle so viel gönnen, wie sie wollen. Voraussetzung allerdings auch dabei: Sie geben öffentlich bekannt, was genau sie sich aussuchen. So verhindert ein gewisser sozialer Druck, dass jemand auf Firmenkosten zu einer Konferenz nach San Francisco jettet, obwohl dieselbe Konferenz auch im näher gelegenen London stattfindet.

Zumindest zum Teil ist es auch sozialer Druck, der bei V&S verhindert, dass sich die Mitarbeiter bei der freien Gehaltswahl die Taschen unbotmäßig füllen. Fabian Schünke: „Die soziale Kontrolle ist ein springender Punkt.“ Doch allein darauf ist es nicht zurückzuführen, dass Mitarbeiter ein System der Selbstorganisation nur sehr selten für sich ausnutzen, wie sowohl er als auch Anna Löw aus der Praxis berichten können. Im Gegenteil: Misstrauischen Führungskräften, die argwöhnen, dass Mitarbeiter nur dann gut performen, wenn sie kontrolliert und von außen motiviert werden, rät Fabian, sich die Frage zu stellen: „Welches Interesse sollten meine Mitarbeiter daran haben, mein Unternehmen zu schädigen?"

Dass Mitarbeiter unter Bedingungen der Selbstorganisation zuweilen sogar eher in Gefahr sind, sich selbst auszubeuten als ihr Unternehmen, ist Thema in einer Vertiefungssession mit Anna Löw. Sie erzählt, dass sich die Mitarbeitenden bei Giant Swarm – wo sich jeder so viel Urlaub nehmen kann, wie er mag, und wo die Zahl der Urlaubstage, die sich jemand nimmt, nicht kontrolliert wird – eher zu wenig als zu viel Urlaub gönnen. Das löst eine kleine Debatte aus: Soll die Führungskraft in solch einer Situation eingreifen? Oder soll sie sich zurückhalten und die Sache laufen lassen, weil jede Einmischung dem Anspruch der Selbstorganisation einmal mehr zuwider laufen würde? Schnell zeigt sich hier: Was dem einen als Aufblitzen „des Messers“ erscheint, gilt der anderen als sinnvolle Intervention - weil die zur Selbstorganisation nötige Selbstführung nicht allen in die Wiege gelegt ist und die Führungskraft auch eine Schutzfunktion hat.

Beispiel und Diskussion zeigen, dass es im Einzelfall alles andere als einfach ist, abzuwägen, was an Steuerung und Kontrolle wo sinnvoll ist. Entscheidend aber bleibt immer – so ein Fazit der Veranstaltung – das Menschenbild hinter dem eigenen Tun.

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Foto 1: Unter welchen Bedingungen funktioniert Selbstorganisation? In den Pausen wird über diese zentrale Fragestellung angeregt weiterdiskutiert.

Foto 2: Wie die Mitarbeiter im Software-Unternehmen Giant Swarm mit ihren Freiheiten klarkommen, bringt Organisationsgestalterin Anna Löw der Gruppe nahe.