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									Paradoxiemanagement in Organisationen									Wertvoller Widersinn
								
								Klarheit und Eindeutigkeit – das wünschen wir uns von Führung, der Organisation, unserem Arbeitsleben. Die Realität? Steckt voller Paradoxien. Oft gelingt es uns zwar, so zu tun, als gäbe es die Widersprüche nicht. Dennoch spüren wir sie immer wieder, etwa, wenn wir uns zwischen widersprüchlichen Anforderungen zerrissen fühlen. Die Crux dabei: Paradoxien lassen sich nicht auflösen. Aber es lohnt sich, zu lernen, klug mit ihnen umzugehen.  zum Artikel
							
							   								© Stefanie Diers/trainerkoffer.de
							   														
									Tutorial									10 Gebote des Paradoxiemanagements
								
								Wenn wir uns in Organisationen mit verzwickten Problemen konfrontiert sehen, wenn uns gefühlt widersprüchliche Handlungsaufforderungen lähmen (etwa: „Arbeite schnell, aber auch sorgfältig“), dann lohnt sich die Suche nach den Paradoxien, die meist dahinterstecken. Diese lassen sich zwar nicht auflösen, aber man kann und sollte sich dennoch mit ihnen beschäftigen. Zehn Gebote helfen dabei.  zum Artikel
							
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									Die Herausforderungen der Multi-Team-Arbeit									Zwischen Projekt und Position
								
								Heute hier, morgen dort ... In vielen Unternehmen sollen Mitarbeitende sowohl in ihren Linienteams performen, als auch ihre Kompetenzen in diverse, häufig agil arbeitende Projektteams einbringen. Der Spagat bringt typische Rollenkonflikte mit sich – Dilemmata, die zu Überlastung, Irritation, Verunsicherung und letztlich Leistungseinbußen führen können. Agile Consultant Claudia Thonet mit Vorschlägen zur Entschärfung der Zwickmühlen.  zum Artikel
							
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									Exnovation									Aufhören als Zukunftsstrategie
								
								Wer kennt ihn nicht – den Sinnspruch, dass jedem Anfang ein Zauber innewohnt? Vom Ende behauptet das hingegen (bisher) niemand. Mit etwas aufzuhören, auf etwas zu verzichten, hat auch in Unternehmen einen schweren Stand. Denn aufhören und aufgeben – wissenschaftlich „exnovieren“ genannt – ist negativ konnotiert. Es erscheint als Zeichen des Scheiterns und wenig zukunftsorientiert. Dabei ist Exnovation im Kontext zukunftsorientierter Organisationsentwicklung mindestens ebenso wichtig wie Innovation.  zum Artikel
							
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									Neue Dilemmata im Personalmanagement									Vorsätze mit Folgen
								
								Diversity, Gehaltstransparenz, starke Mitarbeiterorientierung … Unternehmen sollen zunehmend solchen ethisch begründeten Ansprüchen gerecht werden. Doch nimmt das HR-Management die Forderungen ernst, handelt es sich damit auch neue Zielkonflikte ein. Ein Grund, auf Diversity und Co. zu verzichten, ist das natürlich nicht. Aber einer, genau hinzuschauen, die Widersprüche wahrzunehmen und sich der Anstrengung auszusetzen, sie zu bearbeiten.  zum Artikel
							
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									Sinnfragen in Unternehmen									Das Purpose-Dilemma
								
								Dass sich Unternehmen allein auf die Wertschöpfung konzentrieren, ist in Zeiten von Klimakrise und Co. ein Auslaufmodell – und wird von Mitarbeitenden und Bewerbenden auch immer weniger akzeptiert. Gefordert ist ein unternehmerischer Purpose – die Ausrichtung auf einen Zweck, der auch soziale und ökologische Ziele umfasst. Doch können Unternehmen beides leisten? Gehen Profit und Purpose überhaupt zusammen? Und wie lassen sich Dilemmata lösen?  zum Artikel
							
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									Organisationale Selbstinszenierung									Schein muss sein
								
								Wenn Unternehmen Negativschlagzeilen machen, ist die Empörung über das Auseinanderklaffen von positiver Selbstdarstellung und tatsächlichem Tun oft groß. Und auch ohne ausgewachsene Skandale müssen Organisationen, die sich in Sachen Selbstinszenierung zu weit aus dem Fenster lehnen, fürchten, Spott und Häme zu kassieren. Warum es trotzdem keine gute Idee wäre, aufs Aufhübschen zu verzichten.  zum Artikel
							
							   								© managerSeminare Verlags GmbH, Sonntag/Wikipedia
							   														
									Lehren von Luhmann									Mensch bleiben in der Organisation
								
								Die Interessen von Mensch und Organisation sind nicht deckungsgleich, auch wenn im modernen Arbeitsweltdiskurs häufig behauptet wird, sie ließen sich bestens in Einklang bringen. Doch nach dem Verständnis Niklas Luhmanns will die Organisation oft anderes vom Menschen als der Mensch von der Organisation. In der Gefahr, zur Marionette organisationaler Interessen zu werden, sind Organisationsmitglieder aber nicht. Denn es gibt immer Möglichkeiten, in Organisationen als Mensch bei sich zu bleiben.  zum Artikel
							
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									New Leadership									Daily Dilemmata agiler Führung
								
								Viele Unternehmen setzen heute darauf, dass sich Mitarbeitende in ihren Teams selbst organisieren. Das ist gut so. Doch es bedeutet nicht, dass es für jene, die in solchen Teams eine Führungsrolle übernehmen, einfacher wird. Im Gegenteil: Leadership muss in agilen Arbeitskontexten widersprüchlichen Ansprüchen genügen. Vor allem sechs Dilemmata gilt es immer wieder auszubalancieren.  zum Artikel
							
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									Tücken organisationaler Selbstbeschreibung									Das Leid mit den Leitbildern
								
								Wenn Unternehmen Leitbilder formulieren, dann hoffen sie, dass ihre Mitarbeitenden ihr Handeln automatisch daran ausrichten. Die Realität sieht anders aus: Da begegnen Mitarbeitende – aber auch Kunden – den organisationalen Selbstbeschreibungen häufig mit Spott und Zynismus. Der Grund liegt nicht zuletzt im unbedarften Vorgehen der Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Leitbilder. Sieben typische Fehlentwicklungen – und wie sich gegensteuern lässt.  zum Artikel
							
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									Tutorial									Mit agilen Leadership-Zwickmühlen klarkommen
								
								Unter agilen Bedingungen ist Leadership gefragter denn je – und wird auch anspruchsvoller denn je, weil sie mit widersprüchlichen Anforderungen umgehen muss. Ein Überblick über die sechs wichtigsten Strategien, um als Person in agiler Führungsrolle die Balance zu wahren.  zum Artikel
							
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									Lehren von Luhmann									Initiative ergreifen ist gefährlich
								
								Wer in Organisationen direkten Kontakt zur Außenwelt hat – also zu Kunden, Lieferanten und Partnern –, sitzt zwischen den Stühlen. Einerseits müssen solche Grenzstellen, wie der Systemtheoretiker Niklas Luhmann sie nannte, den Belangen der Außenwelt kreativ begegnen. Andererseits sind sie in der Gefahr, genau deshalb die Organisation zu enttäuschen. Ein Dilemma, das sich nicht auflösen, aber abmildern lässt.  zum Artikel
							
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									Nachhaltig führen									Eine ständige Entscheidung
								
								Eigentlich ist die Sache klar: Wer mehr Holz aus dem Wald schlägt als nachwachsen kann, steht irgendwann dumm da. Trotzdem tun sich Unternehmen schwer damit, den Anspruch, nachhaltig zu wirtschaften, ernsthaft zu verfolgen. Das hat auch etwas mit den Entscheidungsgewohnheiten ihrer Führungskräfte zu tun. Erst wenn diese durchbrochen sind, besteht die Chance einer wahrhaft nachhaltigen Wirtschaft. Was es dazu braucht? Kein Management, sondern echtes Leadership.  zum Artikel
							
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									Zuversicht üben in der Krise									Crashkurs Hoffnung
								
								Die lange Krise hat nicht nur viele Unternehmen und Mitarbeitende wirtschaftlich belastet und Existenzen zerstört. Sie hat auch vielen Menschen die Hoffnung genommen, dass sich bald etwas bessert – oder dass sie selbst etwas tun können. Umso wichtiger ist es, den Glauben an die Zukunft und die innere Kraft wiederzufinden. Vor allem für Führungskräfte.  zum Artikel
							
							   								© Stefanie Diers/www.trainerkoffer.de
							   														
									Tutorial									Nachhaltiger entscheiden
								
								Führungskräfte erleichtern sich Entscheidungen, indem sie die Faktoren Nachhaltigkeit und Ethik dabei ausklammern. Zu komplex – und damit psychisch kaum erträglich – würde ansonsten das Gerangel dieser Prämissen mit den gewohnten Maßstäben Funktionalität, Effizienz und Legalität. Ein Mittel, das helfen kann, die Spannung auszuhalten und konstruktiv damit umzugehen, ist die WIPOLOG-Methode.  zum Artikel
							
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									Klaus Eidenschink in Speakers Corner									„Organisationen sind nicht optimierbar“
								
								​Organisationen bestehen aus vielen autonomen Funktionen wie Einkauf, Produktion, Vertrieb, die alle ​voneinander abhängig sind: Der Fortschritt beim einen ist ein Rückschritt beim anderen. Daher sind Organisationen nur veränderbar, nicht optimierbar, ist der Organisationsberater Klaus Eidenschink überzeugt. Statt zu versuchen, Organisationen nach generalisierten Prinzipien zu verbessern, empfiehlt er ein neues Beratungsverständnis, das die Widersprüche, Ungereimtheiten und ständigen Oszillationsbewegungen in Organisationen erklärt und nutzt.  zum Artikel
							
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									Trennungsmanagement									Agil Abschied nehmen
								
								Die Kündigung eines Mitarbeiters, der Weggang einer Kollegin – Trennungen gehören zum Business. Geregelt werden sie klassischerweise von der HR-Abteilung, manchmal auch vom Top-Management. Das ist häufig selbst dort so, wo Selbstorganisation schon praktisch gelebt wird. Denn scheiden tut weh. Doch müssen Teams, die ihre Mitglieder selbst rekrutieren, ihnen im Zweifelsfall nicht auch selbst wieder kündigen?  zum Artikel
							
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									Hybrid Leadership									Die intelligente Brücke
								
								Führungskräfte sind gefordert, Arbeit flexibler, dynamischer, agiler zu organisieren. Gleichzeitig bleiben 'klassische' Führungsaufgaben wie die Vermittlung von Klarheit und Stabilität, die den neuen Anforderungen widersprechen, bestehen. Frank Bischoff und Christian Heiss haben einen Entwurf vorgelegt, wie der Brückenschlag zwischen den beiden Anforderungswelten gelingen kann. Sie nennen ihn Hybrid Leadership.  zum Artikel
							
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									Tutorial									Hybride Führungs­kompetenz entwickeln
								
								Auf der einen Seite sind Führungskräfte gefordert, ihre Bereiche zu agilisieren und Arbeit flexibler zu organisieren. Auf der anderen Seite müssen sie Grundbedürfnisse ihrer Teammitglieder, wie die nach Kontrolle und Stabilität, berücksichtigen. Hybride Führung bedeutet, beiden Anforderungsseiten gleichzeitig gerecht zu werden. Dafür benötigen Führungskräfte vor allem fünf Kompetenzen.  zum Artikel
							
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									Der T-Canvas									Anleitung zum Widerspruch
								
								Die Effizienz steigern, gleichzeitig neue Wege gehen. Das eigene Geschäftsmodell ausbauen, gleichzeitig ein neues entwickeln, dass dieses ersetzen kann. Kognitiv bedeutet das eine enorme Herausforderung, denn für widersprüchliches Denken ist unser Gehirn nicht gemacht. Mit dem Tool des T-Canvas fällt es leichter.  zum Artikel
							
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