Klaus Eidenschink in Speakers Corner
Klaus Eidenschink in Speakers Corner

„Organisationen sind nicht optimierbar“

​Organisationen bestehen aus vielen autonomen Funktionen wie Einkauf, Produktion, Vertrieb, die alle ​voneinander abhängig sind: Der Fortschritt beim einen ist ein Rückschritt beim anderen. Daher sind Organisationen nur veränderbar, nicht optimierbar, ist der Organisationsberater Klaus Eidenschink überzeugt. Statt zu versuchen, Organisationen nach generalisierten Prinzipien zu verbessern, empfiehlt er ein neues Beratungsverständnis, das die Widersprüche, Ungereimtheiten und ständigen Oszillationsbewegungen in Organisationen erklärt und nutzt.

Ich halte es für einen blinden Fleck der Organisationsberatung, dass sie sich meist recht einseitig mit der Frage beschäftigt, was die richtige Art ist, Organisationen optimal zu gestalten. Der Wunsch, Organisationen optimieren zu wollen, übersieht wesentliche Aspekte einer Organisation und führt schlichtweg auf den Holzweg. Warum?

Optimierung funktioniert nach einem einfachen Prinzip: Man definiert einen Ist- und einen Soll-Zustand und versucht dann, das Delta zwischen beiden zu verringern. Hat man viele Soll-Werte, wird es komplizierter, aber grundsätzlich bleibt es machbar. Autobauer müssen etwa viele Zielgrößen berücksichtigen, um für das Gesamtfahrzeug einen optimierten Mix zu erreichen. Für ein Auto ist Optimierung möglich. Für eine Organisation aber gilt das nicht. Und das liegt daran, dass Organisationen im Gegensatz zu Autos paradoxieerzeugende Rückbezüglichkeiten haben. Bei Autos ändert sich die Haftung der Reifen nicht von heute auf morgen – aber in Organisationen verändert sich u.U. sehr wohl die Bindungskraft auf Mitarbeitende, wenn irgendwo in der Organisation an einem Stellhebel gedreht wurde – und z.B. wegen ökonomischen Misserfolgs das Führungsverhalten resoluter geworden ist.

Seit u.a. Heinz von Förster und Niklas Luhmann wissen wir, dass komplexe (soziale) Systeme auf sich selbst mit Zeitbezug reagieren. Die Wahrheit des Dienstags hängt an der Interpretation der Ereignisse des Montags und von den Erwartungen für Mittwoch ab. Wenn aber „wahr und falsch“ in der Zeit wandern und von vergangenen und künftigen Ereignissen abhängen, verlieren alle Konzepte, die auf zeitübergreifende Stabilität und Richtigkeit setzen, ihren Halt. Entscheidungen verlieren ihren Grund. Organisationen lassen sich daher nicht neu erfinden. Erfinden und optimieren lassen sich nur triviale Systeme, alle anderen müssen in ihrer inneren Zerrissenheit reguliert – d.h. beobachtet und reflektiert – werden.

Organisationen bestehen aus vielen autonomen Funktionen (Einkauf, Produktion, Vertrieb etc.), die sich nach eigenen, spezifischen Erfolgsregeln ausrichten müssen, und genau dies aber nicht können, da sie von den anderen abhängig sind. Der Fortschritt beim einen ist ein Rückschritt beim anderen. Diese Gedanken sind jedem vertraut, der mal in Organisationen gearbeitet hat. Und doch halten sich Konzepte, die auf der Idee gründen, man könne Organisationen nachhaltig, grundsätzlich und nach generalisierten Prinzipien verbessern. Ich plädiere für eine Denkart, die nicht mit „Richtigkeiten“ hantiert, und ich werbe für ein Beratungsverständnis, das die Widersprüche, Ungereimtheiten, Aufreger und ständigen Oszillationsbewegungen in Organisationen erklären und nutzen kann.

Dazu muss man sich von einer Grundannahme vieler Beratungstheorien trennen, die da heißt, dass Organisationen soziale Gebilde sind, die sich am Menschen, einem Purpose oder einem vereinheitlichten Ziel ausrichten können. Das ist aber nicht ihr Zweck, da sie Viel-Zweck-Gebilde sind. Sie lösen Entscheidungsaufgaben, deren Problemstellungen und Interessenlagen so vielfältig ineinander verwoben sind, dass nichts glatt und eindeutig aufgehen kann. Organisation und Konsens vertragen sich nicht. Sinnvoller scheint es mir, die Optimierungsidee nicht an Zwecken und Zielen – egal ob ökonomischer, kapitalistischer, humanistischer oder ökologischer Natur – auszurichten, sondern an der Regulationskompetenz im Hinblick auf unverträgliche Zielsetzungen, auf unvermeidlich schlechte Nebenwirkungen von guten Handlungen und auf zwangsläufige Verletzungen legitimer Interessen.

Organisationen brauchen Verliererkompetenz genauso wie sie Zumutungsmut und Betroffenheitsintelligenz brauchen. Organisationen produzieren und brauchen Stabilität wie Instabilität, Ausschluss und Einschluss, Regeln und Ausnahme, Vertrauen und Kontrolle, Gewinner und Verlierer, Gründlichkeit und Schnelligkeit, Kundenwünsche und Produktzwänge, Führen und Sich-führen-Lassen. Man kann nicht das eine haben und das andere konsequent meiden wollen. Das andere, das vermeintlich nicht Optimale, gehört dazu, es ist wie der Schatten, den das Licht wirft. Das heißt: Organisationen brauchen auch Widersprüche, Irrationales, Holpriges, Desorganisiertes und Zerfall. Leider entspricht es nicht den allgemeinen Denkgewohnheiten, dass Organisationen ihre vermeintlich „dunklen“ Seiten unbedingt brauchen. Doch wer Organisationen berät – aber auch, wer in ihnen Verantwortung trägt –, sollte unbedingt auch etwas davon verstehen, warum, wo und wann es das Gegenteil dessen braucht, was gewollt wird. Teile der systemischen Beratung weisen seit Langem, oft vergeblich, darauf hin.

Jedes Handeln in Organisationen wählt somit zwischen dem Versuch, das jeweilige Problem zu lösen, und dem Versuch, allen Interessen gerecht zu werden. Das führt in der Praxis immer dazu, dass entweder die Probleme suboptimal gelöst werden – kein Kompromiss lässt eine sachlich optimale Lösung zu! –, oder es werden einzelne Interessen durch die erstrebte optimale Problemlösung zu stark verletzt und damit meist torpediert. Schon aus diesem Grund sind Entscheidungsgremien und Hierarchien immer in der Kritik. Sie werden mit idealen Erwartungen überfrachtet: Alle sollen Sinn finden, sollen sich gehört fühlen und sollen deshalb anhaltend überzeugt bleiben. Entscheidungen können selten sowohl als richtig angesehen werden und gleichzeitig von allen Betroffenen Zustimmung bekommen. Je komplexer ein System ist, desto mehr Interessen müssen verletzt werden, um zu einer Entscheidung zu kommen. Organisationen können Entscheidungen dann nicht mehr so legitimieren, dass sie für alle nachvollziehbar sind, geschweige denn Zustimmung zu erwarten ist.

Da Entscheidungen darüber hinaus nie alles einfließen lassen können, was relevant wäre, nie wissen können, was gerade gleichzeitig anderswo passiert, nie unter Kontrolle haben, wie sie verstanden und aufgenommen werden, ist es am Ende sowieso die Zukunft, die klärt, ob eine Entscheidung günstig oder ungünstig war. Die Zukunft aber lässt sich schon deshalb nicht optimieren, weil sie unbekannt ist. So bleiben auch in dieser Hinsicht Entscheidungen ein Phänomen ohne Grund und mit zwangsläufiger Kritik. Man hätte anders entscheiden können.

Diese Denkart führt zu einem Konzept von Organisationsdynamik, das Beratungen jenseits von Moden und generalisierten Erfolgsrezepten ermöglicht. Gleichzeitig lassen sich so auch widersprüchliche Modelle integrieren und nutzen. Vor allem aber normalisiert eine solche Theorie das Suboptimale und wird damit fähig, auch im Unsauberen zufrieden zu sein. Alle, Entscheider wie Betroffene, könnten gnädiger mit sich und anderen werden. Soziale Spaltungen sind nicht zuletzt ein Ergebnis der Vorstellung, man könne eine Welt oder zumindest eine Organisation ohne Leid schaffen – sofern nur alle guten Willens und bei Vernunft wären.

Es wäre daher an der Zeit, dass die Organisationstheorie sich von der Klaviatur der heilstiftenden Organisation verabschiedet. Wenn sich Beratungskunst auch mit dem Nutzen des Abgelehnten und Ausgeschlossenen beschäftigt, dann widmet sie sich Fragen wie:

  • Was ist die Funktion von Zerfallsprozessen in Organisationen?
  • Was sollte konkret nicht organisiert werden oder desorganisiert belassen werden?
  • Warum lassen sich Dysfunktionalitäten nicht ausmerzen?
  • Wie ist es zu erklären, dass Organisationen ständig Anlass geben, sie zu kritisieren oder sie verbessern zu wollen?
  • Wieso führen rationale und wohlüberlegte Planungen und Strategien relativ verlässlich zu irrationalen, unerwünschten und kontraintendierten Wirkungen?

Theorie wie Praxis zu befähigen, sich mit derartigen Fragen zu befassen sowie mit Ungewissheit, Unsicherheit und Ungerechtigkeit einen gedeihlichen Umgang zu finden, bleibt die Herausforderung unserer Zeit. Es gilt für Organisationen, ihre Unvereinbarkeiten zu umarmen. Dafür brauchen sie Kompetenz in Selbstbeobachtung und Selbstregulation. Das wäre mir Optimierung genug.

<strong>Klaus Eidenschink ...</strong>

Klaus Eidenschink ...

... ist Organisationsberater, Top-Managementcoach, Coachingausbilder, Theologe und Autor mehrerer Bücher. Zuletzt veröffentlichte er gemeinsam mit Ulrich Merkes „Entscheidungen ohne Grund – Organisationen verstehen und beraten“ ( Vandenhoeck & Ruprecht 2021). Kontakt: www.hephaistos.org

Vielen Dank für Ihr Interesse an diesem kostenfreien Artikel der Zeitschrift managerSeminare!

Sie möchten regelmäßig Beiträge des Magazins lesen?

Für bereits 8 EUR können Sie das Abonnement von managerSeminare einen Monat lang ausführlich testen und von vielen weiteren Abovorteilen profitieren.

Wir setzen Analyse-Cookies ein, um Ihre Zufriedenheit bei der Nutzung unserer Webseite zu verbessern. Diese Cookies werden nicht automatisiert gesetzt. Wenn Sie mit dem Einsatz dieser Cookies einverstanden sind, klicken Sie bitte auf Akzeptieren. Weitere Informationen finden Sie hier.
Akzeptieren Nicht akzeptieren
nach oben Nach oben