Die Rubrik: Management

Die Entwicklung und das Führen von Organisationen als Ganzes ist eine spannende Managementaufgabe. managerSeminare zeigt Herausforderungen, Chancen, Aufgaben und Hürden der aktuellen Transformation sowie Wege zeitgemäßen Change- und Innovations-Managements. Die Beiträge der Rubrik stellen neue oder neuartige Methoden, Ideen und Ansätze der neuen Arbeitswelt vor und reflektieren diese.
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									Konzepte von Koryphäen									Deep Purpose mit Courage
								
								Purpose – also das Wissen um den tieferen Sinn und Daseinszweck der Organisation – gibt Führungskräften eine Richtung für Strategien und Entscheidungen vor. Mut wiederum hilft ihnen, diese Richtung auch dann einzuschlagen, wenn der Weg unsicher und unbequem wird. Harvard-Professor Ranjay Gulati hat beide Themen erforscht und ihnen Konzepte gewidmet. Was Deep Purpose ausmacht, wie sich Courage trainieren lässt – und warum Unternehmen beides brauchen.  zum Artikel
							
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									KI-Agenten führen									Die Renaissance des Managements
								
								Mit dem Aufkommen agentischer KI befindet sich die Wissensarbeit in einem tiefgreifenden Wandel: Was bleibt Kopfarbeiterinnen und Kopfarbeitern noch zu tun, wenn KI ihnen immer mehr Aufgaben abnimmt? Der Organisationspsychologe Niels Van Quaquebeke glaubt: gar nicht mal wenig – nur anderes als bisher. Im Interview erklärt er, warum Wissensarbeitende künftig vor allem Managementkompetenzen brauchen, um Teams aus KI-Agenten zu steuern, und welche Herausforderungen diese neue Form der Zusammenarbeit für Beschäftigte, Führungskräfte und Organisationen mit sich bringt.  zum Artikel
							
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									Der soziale Impact von KI									Die unsichtbare Architektin
								
								Künstliche Intelligenz verändert nicht nur Prozesse auf funktionaler Ebene, sie verändert auch das soziale Miteinander in Organisationen und Teams. Ob KI ihr Nutzenversprechen in puncto Effizienz, Produktivität und verbesserten Entscheidungen halten kann, hängt maßgeblich davon ab, wie Unternehmen mit diesem Impact umgehen. Ob es ihnen also gelingt, ihre KI-Strategie mit einer klugen Sozialstrategie zu verknüpfen. Vor allem vier Aspekte sind dabei entscheidend.  zum Artikel
							
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									Mensch-KI-Teams führen									Der Zwang zur Klarheit
								
								In ersten Unternehmen übernehmen KI-Agenten bereits wichtige Rollen und sind fester Bestandteil des Teams. Richtig eingesetzt, entlasten sie nicht nur ihre menschlichen Kolleginnen und Kollegen, sondern machen auch Schwächen in der Führungsarbeit sichtbar. Für Führungskräfte ist das eine Chance, Führung klarer zu gestalten – und menschlicher.  zum Artikel
							
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									Führungsentscheidungen mit KI reflektieren									Gemeinsam klarer sehen
								
								Wie spreche ich es an, wenn ein Mitarbeiter nicht die erwartete Leistung zeigt? Wie verhalte ich mich, wenn zwei Mitglieder meines Teams in Streit geraten sind? Was kann ich tun, wenn …? KI liefert auf fast jede Führungsfrage eine überzeugend klingende Antwort. Das Problem dabei: Häufig bestätigt sie lediglich die Annahmen, die bereits im Prompt stecken. Sechs Schritte, mit denen Führungskräfte KI vom Echoverstärker in einen wertvollen Reflexionspartner verwandeln.  zum Artikel
							
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									Veränderungsfähigkeit stärken									Die verlernende Organisation
								
								Organisationen müssen in einer volatilen Welt nicht nur lernen, sondern auch verlernen, um anschlussfähig zu bleiben. Will heißen: Sie müssen eingetretene Denk- und Handlungspfade bewusst verlassen. Doch fürs Verlernen sind Systeme – ob biologische wie das menschliche Gehirn oder soziale wie Organisationen – nicht gemacht. Sie halten lieber an dem fest, was bisher funktioniert hat. Unmöglich ist Verlernen dennoch nicht. Der Schlüssel liegt in klugen Störungen an der Schnittstelle zwischen Psychologie und systemtheoretisch fundierter Organisationsgestaltung.  zum Artikel
							
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									Reflexionsräume in Veränderungsprozessen									Methodisch mehr sehen
								
								Viele Probleme in Veränderungsprozessen resultieren daraus, dass Organisationen sich kaum Zeit nehmen, den eingeschlagenen Kurs zu überprüfen. Regelmäßige Reflexion hilft, blinde Flecken aufzudecken und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen. Zwei spielerische Methoden sind dabei nach Erfahrung der Beraterinnen Anna Dollinger und Katharina Fehse besonders wirksam – vor allem, wenn sie mit einem speziellen analytischen Instrument verknüpft werden.  zum Artikel
							
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									Bürokratieabbau bei Signal Iduna									Entrümpeln mit Momentum
								
								Warum bremsen sich Organisationen oft selbst aus? Die Stanford-Professoren Robert I. Sutton und Huggy Rao sehen die Ursache im bürokratischen Ballast: Sinnlos gewordene Regeln, Abstimmungsschleifen und Prozesse wirken wie Sand im Getriebe der Organisation. Sie erzeugen „Friction“ – Reibung – und kosten die Mitarbeitenden Zeit und Energie, die dann an anderer Stelle fehlen. Was sich gegen den Ballast tun lässt, zeigt ein Pilotprojekt bei Signal Iduna.  zum Artikel
							
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									Keep Management in Organisationen									Bewahrend verändern
								
								Wenn der Transformationsdruck groß ist, neigen Unternehmen dazu, das Kind mit dem Bade auszuschütten. Heißt: Sie verändern nicht nur das, was verändert werden muss, sondern auch das, was gut funktioniert und (eigentlich) ein solides Fundament sein kann, um Zukunft zu bauen. Der Ansatz des Keep Managements hilft, dem Überaktionismus entgegenzuwirken und Verändern und Bewahren in produktive Balance zu bringen.  zum Artikel
							
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									Trügerisches Qualitätsmanagement									Fehler im System
								
								Viele Unternehmen rühmen sich ihrer Fehlerkultur und spielen gleichzeitig eine Art Theaterstück, in dem es mehr um die Inszenierung geht als um die tatsächliche Lösung von Problemen. Und in dem Fehler mehr als Folge persönlichen Fehlverhaltens behandelt werden denn als Resultat irreführender Rahmenbedingungen. Umso wichtiger ist es, die Dramaturgie zu durchschauen, nach denen dieses Fehlertheater aufgeführt wird – und sie zu ändern.  zum Artikel
							
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									Arbeiten in der Aufmerksamkeitsökonomie									Die unkonzentrierte Organisation
								
								Appelle an mehr Selbstdisziplin, sieben Meetingregeln, fünf E-Mail-Hacks – Organisationen haben viele Antworten auf das Konzentrationsproblem ihrer Mitarbeitenden. Allerdings die falschen. Denn das Problem sitzt nicht beim Individuum, sondern im System. Wie Unternehmen aufhören, Unkonzentriertheit laufend aktiv zu produzieren, und was stattdessen eine fokussierte Organisation ausmacht.  zum Artikel
							
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									Planvoll handeln in der Unsicherheit									Die bewegte Strategie
								
								Agilität gilt heute als Leadership-Imperativ – und wird oft als Gegenentwurf zur langfristigen strategischen Planung missverstanden. Doch Unternehmen benötigen beides: die Fähigkeit zur schnellen Anpassung an Veränderung ebenso wie die Ausdauer, Ziele langfristig zu verfolgen. Strategieexperte Thomas Hutzschenreuter zeigt, was eine Strategie braucht, damit sie kein starrer Plan, sondern ein wirksames Instrument für Veränderung ist.  zum Artikel
							
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									Quiet Cracking in Unternehmen									Der stille Beziehungsbruch
								
								Nach Quiet Quitting rollt der nächste Trendbegriff durch die Arbeitswelt: Quiet Cracking. Seit gut einem Jahr steht Quiet Cracking in den USA im Mittelpunkt vieler Debatten über die Arbeitswelt. Jetzt hat es der Begriff auch nach Deutschland geschafft und stößt Führungskräfte auf ein Phänomen, das sie oft erst viel zu spät bemerken: die funktionale Präsenz von Mitarbeitenden bei deren gleichzeitiger innerer emotionaler Erosion.  zum Artikel
							
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									Thinkers50 Radar 2026									Managementkonzepte für die Zukunft
								
								Wie müssen Organisationen ihre Führung und ihr Management ausrichten, wenn sie zukunftsfähig bleiben wollen? Die Personen, die dem aktuellen „Thinkers50 Radar“ angehören, geben Antworten. Ihnen wird das Potenzial zugeschrieben, künftig die Businesswelt zu prägen, denn mit ihren Konzepten sollen Organisationen Herausforderungen bewältigen können, die heute schon virulent sind – und morgen an Bedeutung gewinnen könnten. Auffällig im diesjährigen Radar: die Warnung, das „menschliche Betriebssystem“ im Hype um KI nicht zu vernachlässigen.  zum Artikel
							
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									Flexibel arbeiten in Organisationen									Der Remix macht's
								
								Organisationen stecken in einem „Dazwischen“: Der Nine-to-Five-Job vor Ort ist passé. Der Versuch aber, organisationale Arbeit flexibel den Lebensrealitäten der Mitarbeitenden anzupassen, ist mit dem Platzen der New-Work-Blase auf der Strecke geblieben. Worauf es jetzt ankommt, ist erstens, eine andere Haltung zu „Work“ und „Life“ zu entwickeln. Und zweitens: bewährte Modelle gekonnt neu zusammenzumischen – wie ein DJ auf der Suche nach dem besten Sound.  zum Artikel
							
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									Unternehmen in der Coaching-Falle									Die psychologisierte Organisation
								
								In vielen Organisationen ist der Veränderungsdruck groß. Und ebenso groß ist die Empfänglichkeit für einfache Lösungen. Eine solche Lösung ist auch Coaching. Vor allem gruppenbezogenes Coaching wie das „Agile Coaching“ von Teams liegt im Trend. Darin geht es oft auch darum, Mitarbeitende mittels „Inner Work“ agil und leistungsstark zu machen. Doch diese Gleichung geht nicht automatisch auf, warnt Svenja Hofert. Die Wirtschaftspsychologin mit einem Plädoyer für mehr Augenmaß beim Coachingeinsatz.  zum Artikel
							
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									Neue Rollen für Arbeitgeber									Beyond Beschäftigung
								
								Technologische, gesellschaftliche und ökologische Herausforderungen erfordern von Unternehmen mehr als nur ein Reagieren. Wollen sie zukunftsfähig bleiben, sollten Organisationen die Strömungen der Zeit selbst aktiv gestalten. Und das gelingt nur gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Organisationen müssen sich daher als Arbeitgeber neu definieren, betont Jörg Staff, Future Advisor des Zukunftsinstituts: Künftig sind sie in vier neuen Rollen gefragt.*  zum Artikel
							
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									Sinn und Unsinn von Managementmoden									Nützliche Illusionen
								
								Modeopfer gibt es nicht nur in der Fashionwelt, sondern auch im Management. Ob Agiles Management, holakratische Organisationsmodelle oder Objectives and Key Results: Unternehmen greifen gern zu solchen im Trend liegenden ­Konzepten. Dafür hagelt es häufig Kritik. Aber sind Managementmoden ­wirklich so schädlich, wie ihre Kritiker behaupten? Stefan Kühl vertritt eine andere Position. Dem Organisationssoziologen zufolge erfüllen Managementmoden im Kontext organisationaler Veränderung durchaus wichtige Funktionen. Man sollte nur wissen, welche.  zum Artikel
							
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									Teams ins Zusammenspiel bringen									Die resonante Organisation
								
								„Ihr versteht doch gar nicht, was wir hier machen“: Wenn Teams sich gegenseitig fremd werden, leidet die Zusammenarbeit. Torsten Breden sieht die Ursachen nicht nur in Strukturen, die Trennung fördern, sondern auch in fehlender innerer Verbindung – einem Zustand, den der Soziologe Hartmut Rosa als „Entfremdung“ bezeichnet, dem Gegenteil von „Resonanz“. Mit Rosas Resonanzkonzept will der Organisationsberater Teams wieder in eine lebendige Beziehung zueinander zu bringen.  zum Artikel
							
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									Managementranking Thinkers50									Regenerativ denken
								
								Seit einem Vierteljahrhundert identifiziert und ehrt die Organisation Thinkers50 alle zwei Jahre die größten internationalen Koryphäen im Management. Die Ehrung gilt als Leuchtturm, denn die Konzepte der Gekürten haben das Potenzial, das Denken und Handeln von Unternehmen nachhaltig zu beeinflussen. Die 13. Preisverleihung fand im November 2025 in London statt – und setzte ein starkes Signal: Zukunftsfähig ist, wer neben der eigenen Organisation auch unseren Planeten in den Blick nimmt.  zum Artikel
							
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