Minimalist Leadership
Mehr Vertrauen, weniger Hierarchie, Führen auf Augenhöhe und der konsequente Fokus auf Mitarbeitende statt aufs eigene Prestige – moderne Führungskonzepte wie Minimalist, Servant oder Coaching Leadership lassen sich Experten zufolge in Finnland wie in einem Labor beobachten. In Deutschland dagegen dominieren oft noch Kontrollreflexe und Statusdenken. Was hiesige Führungskräfte von finnischen lernen können – auch wenn es keine Patentrezepte gibt.
Musterbruch
Der ungebrochene Glaube an das Wachstum mutet angesichts diverser Fehlentwicklungen seltsam stabil an. Doch was ist die Alternative? Schließlich führt der Ausstieg aus der Wachstumsidee ebenso wie ein stures Festhalten an ihr ins Leere. Stefan Kaduk und Dirk Osmetz springen von der großen Systemfrage zu den Optionen auf Unternehmensebene und zeigen: Differenziert betrachtet kann Wachstum auch mit Entwicklung gleichgesetzt werden.
Algorithmic Leadership
Die ersten Unternehmen setzen auf „Algorithmic Leadership“: Sie lassen einfache operationale Führungsentscheidungen wie etwa Einsatzplanungen oder das Delegieren von Aufgaben von der Künstlichen Intelligenz (KI) treffen. Dieser Ansatz hat durchaus Vorteile und kommt bei den Beschäftigten gut an. Doch wirft er auch Fragen auf: Welche Rolle spielt die menschliche Führungskraft künftig? Welche Kompetenzen werden wichtiger – und was wird sie in ihrer Ausbildung lernen müssen?
Fluktuation verhindern
Wertschätzung fehlt, die Führung schwächelt, Entwicklung bleibt aus – wenn Mitarbeitende gehen, tippen Organisationen häufig auf solche Gründe. Ihre Lösung: bessere Kommunikation, mehr Anerkennung, mehr Entwicklungsmöglichkeiten. Falsch ist das nicht, aber zu kurz gedacht. Denn hinter Kündigungen steckt – gerade wenn sie in einem Unternehmen inflationär erfolgen – oft ein komplexes Ursachenbündel. Und das ist weniger in persönlichen Beziehungen zu suchen als in der organisationalen Struktur. Wer eine für ihre Mitglieder bleibewürdige Organisation schaffen will, muss daher dort ansetzen.
Adam Grant über Potenzialentwicklung
Wie meistern wir Herausforderungen eher, lernen leichter und entwickeln unsere Talente besser? Kurzum: Wie können wir darin besser werden, besser zu werden? So formuliert Adam Grant die Leitfrage, der er in seinem aktuellen Buch „Hidden Potential“ nachgeht. Die Hinweise, die der renommierte US-Forscher liefert, sind so validiert wie praxisnah. Sie zu befolgen erfordert jedoch Mut: Denn das bedeutet, gegen Konventionen zu verstoßen, tradierte Vorstellungen über Bord zu werfen und sich Ängsten zu stellen.
Meinungsvielfalt managen
Das erfolgreiche Navigieren in komplexen Umfeldern erfordert es, unterschiedliche Perspektiven und Meinungen in Entscheidungen einzubinden. In der Theorie ist Führungskräften dies längst bekannt. In der Praxis aber nutzen sie das Potenzial von Meinungsvielfalt unzureichend. Der Grund ist ein blinder Fleck: Viele Führungskräfte glauben, neugierig und offen zu sein – halten am Ende aber doch an der eigenen Meinung fest. Vier Methoden brechen dieses Muster auf.
Umgang mit Schicksalsschlägen
Durch Schicksalsschläge wie Krankheit oder Jobverlust kann für einen Menschen eine ganze Welt auseinanderbrechen. Vor allem wenn dadurch wichtige Lebensziele nicht mehr erreicht werden können oder das Selbstbild nicht mehr haltbar scheint, kann das zu tief empfundener Frustration und Hilflosigkeit führen. Doch auch in solchen scheinbar ausweglosen Situationen gibt es Möglichkeiten, Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen.
Speakers Corner
Personen stärken, damit sie mit Druck, Stress und Ungewissheit besser zurechtkommen: Das war stets der primäre Fokus von Resilienztrainings und -coachings. Gebracht hat es wenig. Stattdessen sind die Krankenstände jüngst in die Höhe geschnellt. Kein Wunder, denn mit dem Fokus auf die einzelne Person erweisen Weiterbildende, Personalentwickler und Co. Unternehmen dem Thema Resilienz einen Bärendienst, meint Karsten Drath. Der Coach, Managementberater und Resilienzexperte ist überzeugt: Um Menschen wirklich psychisch widerstandsfähig zu machen, also Resilienz aufzubauen, sind andere Maßnahmen nötig.
Führung meets Coaching
Martin Wehrle stellt eine Methode aus dem Coaching vor, mit der sich der Fokus in herausfordernden Situationen auf das legen lässt, was wir selbst in der Hand haben.
Schlauer lernen
Henning Beck erklärt, warum uns zu viele Entscheidungsmöglichkeiten unglücklich machen.
Testgelesen
In vielen Unternehmen arbeiten heute bis zu vier Generationen Seite an Seite – jede geprägt von eigenen Werten, Vorstellungen und Herangehensweisen. Für Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen generationsübergreifende Bedürfnisse erkennen und verschiedene Sichtweisen konstruktiv vereinen. Doch was macht die einzelnen Altersgruppen aus? Wie lässt sich ein Umfeld schaffen, das den Anforderungen aller Generationen entspricht? Und was fördert eine erfolgreiche Zusammenarbeit über Altersgrenzen hinweg? Vier neue Bücher liefern Antworten.
Hans Wüthrich in Characters
Dr. Hans A. Wüthrich ist Managementforscher und Führungskräftecoach. Der promovierte Wirtschaftswis- senschaftler hat bis 2020 als Professor für Internationales Management in München gelehrt und ist weiterhin als Berater, Coach und Mitglied diverser Gremien tätig. Darüber hinaus hat er mehrere Bücher zu Führungsthemen verfasst. Im Interview erzählt er, was er auch mal werden wollte, wen er gern beraten würde und was er als nächstes lernt.
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