Offen mit Methode

Unsere Welt ist unübersichtlich geworden. Entscheidungen, die für Organisationen existenziell sind, müssen in fluiden und komplexen Umfeldern getroffen werden. Die Herausforderung liegt zum einen darin, dass Probleme so neu sind, dass sich die Wirkungen verschiedener Managemententscheidungen nicht sicher voraussagen lassen. Denn mögliche Kipp-Punkte und Rückkoppelungen sind häufig (noch) nicht bekannt. Zum anderen liegt die Herausforderung darin, dass bestehende Wirkfaktoren so vielfältig miteinander agieren, dass Wechselbeziehungen und Zeitverläufe nicht in Gänze überblickt werden können. Um auf dieser Grundlage dennoch möglichst valide zu entscheiden, braucht es die „Weisheit der vielen“: Führungskräfte sind gefordert, in ihre Strategien und Lösungsfindungen die Perspektiven ihrer Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Abteilungen sowie die Ansichten und Meinungen ihrer Mitarbeitenden einzubeziehen. Daneben brauchen auch Innovation und Kreativität möglichst viele Perspektiven. Kurz: Es geht heute in Organisationen in vielen Situationen um ein Denken jenseits des eigenen Bezugsrahmens.

Das unterschreibt wohl jede Führungskraft mit links. Doch was auf dem Papier eine Selbstverständlichkeit ist, wird in der Praxis dennoch nicht – oder nicht ausreichend – umgesetzt. Sprich: Andere Meinungen kommen im Unternehmen noch lange nicht so zur Geltung, wie es für die Zukunftsfähigkeit der Organisation zuträglich wäre. In Innovation Labs und New-Work-Schmieden mögen ko-kreative Methoden Eingang gefunden haben und ihre Anwender anders gelagerte Sichtweisen willkommen heißen. In klassischen Unternehmen – und hier besonders im Top-Management – ist dies indes weit weniger der Fall. Und auch in vielen täglichen Diskussionen auf Ebene der Mitarbeitenden ist die Frage: Wie sehr gehen Teammitglieder eigentlich wirklich aufeinander ein?

Das Fatale ist: Selbst Partizipationsmethoden wie Brainstorming, Kartenabfragen, Fish Bowl, Swot-Analyse oder das systemische Konsensieren sind keine Garantie dafür, dass ausreichend Vielfalt in Entscheidungen eingebracht wird. Sie lassen die Anwendenden zwar schnell glauben, eine gemeinsame, gleichberechtigte Lösungsfindung vorzunehmen. Tatsächlich aber braucht auch die Arbeit mit diesen und anderen Methoden eine wesentliche Grundvoraussetzung – nämlich echte Offenheit. Gefragt ist das vorbehaltlose Einlassen auf andere Meinungen. Anders wird jede Methode und jedes Verfahren schnell zur Farce mit schönem Face. Zwei verbreitete Vorgehensweisen aus dem Top-Management verdeutlichen, auf welche Weise „Pseudo-Partizipation“ besonders in der Führung häufig Platz greift: