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Das Blog


23. Juni 2018 | Von Nicole Bußmann

Das agile Mindset: Update im Denken

„Überlass das Denken den Pferden, denn die haben die größeren Köpfe.“ Mit diesem Spruch startet unsere Titelthema-Autorin Svenja Hofert ihren Beitrag über die allseits zu hörende Forderung nach einem agilen Mindset. Ich kenne den Ausspruch mit den Pferden noch aus meiner Kindheit: Mein Papa versuchte mich damit als Göre davon abzuhalten, Aufgaben zu hinterfragen. Und auch im Berufsleben ist er mir in Abwandlungen begegnet: „Nicht dein Thema, bleib in deinem Sandkasten, bitte nicht über die Lösungen anderer Abteilungen nachdenken!“ Auf keinen Fall sollte ich mich einmischen oder gar neue Ideen einbringen, die Bestehendes in Frage stellen.

In Papas Welt funktionierte das, was er mir angedeihen wollte: nicht mitdenken, einfach tun, was einem gesagt wird. Heute wollen Unternehmen (freilich noch nicht alle, aber doch immer mehr) das Gegenteil: Mitarbeiter, die kreativ sind, veränderungsbereit, die out-of-the-box denken und flexibel bleiben. Neudeutsch hat sich dafür der Begriff „agiles Mindset“ etabliert.

Kann man so ein Mindset lernen? Jein, lautet die Antwort kurz und bündig. Nein, weil der Umgang mit agilen Methoden allein noch kein „agiles Mindset“ macht. Denn solche Methoden zu erlernen, heißt noch lange nicht, dass sich die Art und Weise, wie neu aufgenommene Informationen interpretiert werden, ändert. Ja, weil sich Denken natürlich entwickeln kann. Dass das nicht von heute auf morgen passiert, ist klar. Welche Entwicklungsschritte dabei helfen können und welche Weichen dafür im Unternehmen gestellt werden müssen, können Sie, liebe Leserinnen und Leser, in dem diesmaligen Titelthema nachlesen.

Die Erkenntnis, dass Change von oben nur schwer verordnet werden kann, hat sich mittlerweile herumgesprochen. Trotzdem werden viele Change-Vorhaben noch immer so gestartet. Verantwortlich für den Wandel sind dann in der Regel die Führungskräfte, die vorleben, fördern, fordern und vermitteln sollen. Mit Workhacks könnte sich das ändern. Dabei handelt es sich um minimal-invasive Routinebrecher – wir haben sie Change-Minis getauft–, die es ermöglichen, tatsächlich Veränderungen von unten in Gang zu bringen. Die Methoden, Kniffe und Tricks setzen an alltäglichen Herausforderungen der Mitarbeiter und ihrer unmittelbaren Umgebung an und können so auch große Veränderungen anstoßen. Und das (fast) ohne das Zutun der Führungskräfte. Wie solche Workhacks aussehen, erfahren Sie, liebe Leserinnen und Leser, in diesem Beitrag.

Das gesamte Heft gibt es hier zum Download.


Kommentare (3) | Kategorie: Lernen & Lehren, Management & Führung

  Seite 1

Kommentare

  1. Holger Theymann (Hypnotic Storytelling)

    Agile und selbst- und ständig denkende Mitarbeiter können als anstrengend, sogar als furchteinflößend wahrgenommen werden. Zumindest, wenn man noch einem klassischen Führungskonzept folgt.

    Haben Sie auch Tipps für die Veränderung des Manager-Mindsets?

  2. Nicole Bußmann

    Im Text findet sich zum Beispiel ein Tutorial mit Anregungen, wie sich die eigene Denklogik justieren lässt. Können auch Manager nutzen…

  3. Christoph Schlachte

    Jein, ist eine fast gute Antwort, ob „agile Mindsets“ einfach so gemacht werden können. Wenn Menschen ein „agiles Mindset“ haben, dann braucht es einen passenden Rahmen, wo das „agile Mindset“ aktiv sein kann, darf und soll.
    Wenn nicht, dann …

    Es ist an der Zeit, die heilige Kuh „Agiles Mindset“ zu schlachten. Bei mir selbst jedenfalls hat es im Rahmen meiner Beratungstätigkeit nie so richtig geklappt, Mitarbeitern und Führungskräften so etwas wie ein neues agiles Mindset anzutrainieren. Und bis jetzt habe ich keinen Kollegen gesprochen, dem dies auch nur annähernd gelungen ist.

    Ich habe in meinem Blog bereits einmal dazu Stellung bezogen und bestätigende Resonanz erhalten (siehe https://organisationsentwicklung.me/2016/11/21/agile-zusammenarbeit-mehr-augenhoehe-leider-lief-das-nicht-gut-in-meinen-projekten/). Und seitdem hat sich in den knapp zwei Jahren nichts ereignet, was zu einer Revision führen müsste.

    Das Ding mit der Denkkappe klappt nicht

    In der Weiterbildungszeitschrift managerSeminare erschien im Juli 2018 ein Beitrag mit dem Titel „Das agile Mindset: Update im Denken“. Weniger der Text selbst, aber doch die Überschrift legt eine allzu funktionalistische, ja geradezu behavioristische Herangehensweise an das Thema nahe. Nach dem Motto: Wir setzen dem Probanden eine Denkkappe „Agiles Mindset“ auf und entwickeln ihn so auf die nächsthöhere Bewusstseinsstufe. Wir wählen dazu an der Denkkappe die Eigenschaften Kreativität, Kooperationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Entscheidungskompetenz in hierarchiefreien Räumen, setzen sie auf die höchste Stufe – und schon ist die Führungskraft zu all dem in der Lage.

    Allerdings: Führungskräfte sind immer noch und primär Menschen – und keine Computer, deren Gehirn und Verhaltensrepertoire sich updaten ließen. Und Menschen bringen nun einmal unterschiedliche Persönlichkeiten, Talente, Interessen und Ziele mit in die Organisation.

    Natürlich – mit dem „Update im Denken“ ist nicht die Aktualisierung einer Datenbank oder einer Software gemeint. Das ist schon klar. Trotzdem: Die Formulierung „Update im Denken“ macht vergessen, dass die Kompetenzen und Fähigkeiten einer Führungskraft vor allem von Persönlichkeitsfaktoren abhängig sind. Die genannten Eigenschaften – also Kreativität, Kooperationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Entscheidungskompetenz – stehen in einem Kontext mit dem Charakter, der Mentalität, kurz: der Persönlichkeit eines Menschen.

    Was bringen Training und Coaching?

    Immer wenn die Beschreibung eines agilen Mindsets Persönlichkeitseigenschaften impliziert (und weniger technische Fähigkeiten), ist es kontraproduktiv, in den Kategorien des Trainierens und Coachens zu denken. Aus einem introvertierten Zahlen-Daten-Fakten-Menschen aus der Controllingabteilung lässt sich kein extrovertierter Werbefachmann schnitzen. Und umgekehrt funktioniert der Zaubertrick auch nicht.

    Und selbst wenn sich Persönlichkeitsmerkmale im Rahmen eines höchstintensiven Coachings beeinflussen ließen, wäre dies auf gar keinen Fall im Schnellschussverfahren möglich. Denn die Veränderung von Einstellungen und Überzeugungen, von Verhaltensweisen und Gewohnheiten, von Werten und Prinzipen ist nur in sehr langen Zeitintervallen denkbar, und das auch nur in einem bescheidenen Umfang. Wer ein Mindset entwickeln will, das Agilität nach sich zieht, befindet sich auf einem gewaltigen Holzweg.

    Was also ist zu tun?

    Prozessveränderung statt Trainingsdrill

    Wenn Sie Lösungsvorschläge haben, schreiben Sie mir bitte!

    Solange begnüge ich mich vorerst mit dem Lösungsansatz, dass es eher die Veränderungen von Prozessen, Strukturen und Spielregeln im Unternehmen, in der Abteilung und im Team sind, die zu Flexibilität und Agilität führen, weniger der Trainingsdrill.

    Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Der Abteilung Qualitätskontrolle (QK) wurde vorgeworfen, nachweisbar intransparent und unflexibel zu arbeiten. Statt nun Trainings oder Coachings für alle Mitarbeiter und Führungskräften als Lösung auszurufen, wurde innerhalb der QK daran gearbeitet, Strukturen und Prozesse zu verändern. Von den Mitarbeitern wurde angeregt, die bestehenden Teams aufzulösen und eine „QK-Abteilung“ zu organisieren. Diese bespricht seitdem wöchentlich flexibel und transparent, welche Aufgaben in der nächsten Woche mit welchem der nun flexiblen Teams bearbeitet werden sollen. Ergänzt wird die Maßnahme mit kurzen Meetings zu Arbeitsbeginn, um den Tagesablauf zu klären und anstehende Probleme zu diskutieren. Dazu gibt es regelmäßige Feedbackschleifen, die dazu dienen, Verbesserungspotenziale aufzuspüren und zu nutzen.

    Zudem ist es zielführend, die Stellenbeschreibungen und Stellenausschreibungen agiler zu gestalten. Soll heißen: Beim Recruiting von Führungskräften und Mitarbeitern achten Sie darauf, Menschen anzuziehen und einzustellen, die bereits von der Persönlichkeitsstruktur her zur Agilität fähig sind. Das gilt besonders für das obere Management. Dies sollte aus meiner Sicht immer ein agiles Führungsteam sein, das insbesondere für die Mitarbeiter, aber auch die Kunden sichtbar und wahrnehmbar ist. Wie ist das bei Ihnen?

    Übrigens: In meinem nächsten Blog geht es um die die unselige Entweder-oder-Haltung, die wir so oft favorisieren. Besser aber ist ein Sowohl-als-auch-Denken.

    Zusatz und Zitate zu „Agilität“: Was sind oft angeführte Quellen, wie Menschen ein „falsches“ in ein „passendes Mindset“ machen lassen können?

    Man muss nur an sich und seine persönliche Veränderungsfähigkeit glauben. Das behauptet Carol Dweck, auf die sich einige Berater, Key Note Speaker und Ratgeber in dem Kontext beziehen. (Ähnliches behauptet Herr Prof. Hüther in seinen Vorträgen und Büchern. Es fehlen jedoch belastbare Studien. Es werden stattdessen einzelne positive Beispiele genannt und generalisiert.)

    Carol Dweck behauptet, dass Menschen ein statisches oder ein dynamisches Menschenbild haben. Statische Menschen glauben nicht an die Veränderbarkeit menschlicher Persönlichkeitseigenschaften (eher Verlierer). Menschen mit einem dynamischen Bild glauben an die Veränderbarkeit (eher Gewinner).

    Seite 59 aus ihrem Buch „Selbstbild“. https://www.piper.de/buecher/selbstbild-isbn-978-3-492-31122-9 Frage: Ist meine Denkweise ein fester Teil meines Charakters oder kann ich sie ändern? „Ihre Denkweisen sind ein wichtiger Teil Ihrer Persönlichkeit, aber Sie können sie verändern. Es reicht schon aus, dass Sie die beiden Einstellungen kennen, um auf neue Art und Weise zu handeln.“

    Zu Veränderbarkeit von tief verankerten persönlichen Einstellungen, die viel mit den Qualitäten der Agilität zu tun haben, sagt Prof. Dr. Roth (Professor für Verhaltensphysiologie und Direktor am Institut für Hirnforschung an der Universität Bremen):
    „Diese Ebene (untere limbische Ebene) ist überwiegend genetisch oder durch vorgeburtliche Einflüsse bedingt und macht unser Temperament aus. Sie ist durch Erfahrung und Erziehung kaum zu beeinflussen.
    Hierzu gehören grundlegende Persönlichkeitsmerkmale wie Offenheit-Verschlossenheit, Selbstvertrauen, Kreativität, Vertrauen-Misstrauen, Umgang mit Risiken, Pünktlichkeit, Ordnungsliebe, Zuverlässigkeit, Verantwortungsbewusstsein.“
    Weiter zur Veränderungsfähigkeit: „Der Mensch ist auch als Erwachsener noch in seinem motorischen Bereich sehr gut veränderbar, in seinen kognitiv-intellektuellen Fähigkeiten erlebt er aber schon als Fünfzigjähriger zunehmend seine Grenzen, und im Bereich der Emotionalität und der Persönlichkeit nimmt das Ausmaß der Veränderbarkeit sehr schnell ab, so dass Erwachsene nur noch in geringem Masse in ihrer Persönlichkeit veränderbar sind. (aus Roth,Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten – Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern, 3. Aufl., Stuttgart 2007, Seite 211 ff.

    Daniel Kahneman, Nobelpreisträger, sagt zur Veränderungsfähigkeit sehr plakativ: „Wir Menschen sind Gewohnheitstiere.“ (Link: https://organisationsentwicklung.me/2013/03/13/schlussfolgerungen-schnelles-denken-langsames-denken-von-daniel-kahneman/

    Auch daher macht es aus meiner Sicht und Erfahrung mehr Sinn, Strukturen, Prozesse und Spielregeln zu ändern, um agiler zu arbeiten.

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