managerSeminare 31 vom 01.04.1998

Diese Ausgabe enthält folgende Beiträge:

  • Gordon-Training: Ein guter Zuhörer
  • Seminarreportage: Zur Blutprobe ins Seminar
  • Neues Denken: Über die Hürde
  • Internationale Projektteams: Aufbruch in eine unbekannte Dimension
  • Vorgesetztenbeurteilung: Der heiße Stuhl
  • Zeitmanagement: Die Tyrannei der Dringlichkeit
  • Evaluation und Lerntransfer: Im Rahmen des Meßbaren?
  • Eigenverantwortlich und selbstorganisiert: Die neue Lust am Lernen
  • Selbstgesteuertes Lernen und Organisationsentwicklung: Ziele setzen und vertrauen
  • Medien und Methoden: Hoffen auf's High Tech-Lernen
  • Die Rolle des Trainers: Zwischen Plattform und Performance

Folgende Beiträge erwarten Sie:

Gordon-Training

Ein guter Zuhörer

Thomas Gordon glaubt zu wissen, was effektive Führung ausmacht. Er reduziert den erfolgreichen Umgang mit Menschen auf wenige Grundprinzipien: das Aktive Zuhören, das Senden von Ich-Botschaften und die Jeder-Gewinnt-Methode.
Seminarreportage

Zur Blutprobe ins Seminar

In den 50er Jahren war der Herzinfarkt eine exotische Krankheit. Medizinstudenten eilten an die Krankenbetten, um die Symptome der Patienten zu studieren. Heute gibt es in Deutschland täglich etwa 740 Herzinfarkte, gut die Hälfte endet tödlich. Die Kosten sind enorm. Einem Kienbaum-Gutachten zufolge kostet der Herzinfarkt eines Topmanagers das Unternehmen 150.000 Mark. Das Institut Skolamed setzt dem das Seminar 'Fit im Beruf' entgegen.
Neues Denken

Über die Hürde

Es ist die Geschichte eines Optimisten, der ausgezogen ist, sich im 'neuen Denken' zu üben. Der sich auf die Suche nach einem zeitlosen Lebensentwurf machte. Für eine Zukunft, in der das Leben immer häufiger durch Übergänge, Brüche und Zäsuren geprägt sein wird. Doch beim sinnvollen Abschluß mit der Vergangenheit stoßen hierzulande selbst Frohnaturen an ihre Leidensgrenzen. Das Schwert, mit dem man den gordischen Knoten löst, ist eben zweischneidig.
Internationale Projektteams

Aufbruch in eine unbekannte Dimension

Ob bei Realisierung eines aufwendigen Forschungsprojekts oder bei der Bewältigung eines länderübergreifenden Bauvorhabens - immer häufiger sind Unternehmen auf internationale Projektteams angewiesen. Die Wissenschaft sagt diesen entweder besonders hohe Effizienz oder absolutes Versagen voraus. Dennoch ist die multikulturelle Zusammenarbeit kein Glücksspiel: Den wahren Global Player erkennt man deshalb auch nicht an der Anzahl seiner ausländischen Tochtergesellschaften, sondern am konsequenten interkulturellen Management...
Vorgesetztenbeurteilung

Der heiße Stuhl

Vorgesetztenbeurteilungen sind in Mode. In immer mehr Unternehmen sollen Mitarbeiter ihre Chefs beurteilen. Das, was auf den ersten Blick nach einem Mandat der Macht für den Mitarbeiter ausssieht, bleibt jedoch weitgehend folgenlos für Bankkonto und Karriereverlauf des Vorgesetzten. Praktizierte Demokratie findet nicht statt, der Chef wird nicht per Stimmzettel aus seinem Amt gewählt. Ebenso wenig wird die Hierarchie damit auf den Kopf gestellt. Was aber bringt sie dann, die Vorgesetztenbeurteilung? ManagerSeminare fragte nach.
Zeitmanagement

Die Tyrannei der Dringlichkeit

Flache Hierarchien haben das Management effizient gemacht und Prozesse beschleunigt. Führungskräfte müssen daraus die richtigen Konsequenzen ziehen. Es geht nicht darum, schneller und noch mehr zu arbeiten, sondern produktiver zu werden. 'Work smarter' heißt das Ziel. Inwieweit können Planungsinstrumente Führungskräfte dabei unterstützen? ManagerSeminare hakte bei Anwendern und Anbietern nach.
Evaluation und Lerntransfer

Im Rahmen des Meßbaren?

Bildungscontrolling: Ja bitte! Evaluation: Wie bitte? Mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ist der Qualität und dem Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen kaum beizukommen. Erfolgversprechender wäre die konsequente Prüfung und Verbesserung des Lerntransfers. Doch hier bestimmen noch Informationsdefizite und Vorbehalte das Bild. Wie und unter welchen Vorausssetzungen gelingt die begleitende Qualitätsbeurteilung von Weiterbildungsmaßnahmen?
Eigenverantwortlich und selbstorganisiert

Die neue Lust am Lernen

Kompetenzentwicklung lautet das ehrenvolle Ziel selbstgesteuerten und arbeitsplatznahen Lernens. Es geht nicht mehr darum, Wissen zu büffeln, sondern mit Wissen ökonomisch umzugehen und es zielgerichtet einzusetzen. Aufgabe der Führungskräfte: Lernprozesse transparent machen, um Mitarbeiter zur Selbststeuerung zu befähigen.
Selbstgesteuertes Lernen und Organisationsentwicklung

Ziele setzen und vertrauen

Selbstgesteuertes und selbstorganisiertes Lernen ist mehr als eine Form von Weiterbildung. Wer ernst macht mit der Forderung, Lernen und Arbeiten miteinander zu verschmelzen, darf sich nicht wundern, wenn im Unternehmen nichts mehr so bleibt, wie es einmal war. Führungskräfte verlieren ihre Machtposition. Anstelle von Aufgaben gilt es, Kompetenzen zu delegieren. Statt Ziele vorzugeben, muß Führung Visionen vorleben. An die Stelle eines Wachstums um jeden Preis tritt eine langfristige, nachhaltige Entwicklung.
Medien und Methoden

Hoffen auf's High Tech-Lernen

Multi-, hyper-, cyber- heißen die Vorsilben für das Lernen in Eigenregie. Keine Frage: CBT und Telelearning sind die Trendsetter der zukünftigen Weiterbildung. Doch inwieweit können multimediale Lernarrangements klassische Lernformen ersetzen? Wo sind sie effektive Ergänzung? Und wie lassen sie sich sinnvoll in bestehende Konzepte integrieren?
Die Rolle des Trainers

Zwischen Plattform und Performance

Das selbstgesteuerte Lernen erfordert vom Trainer ein neues Rollenverständnis. Der professionelle Umgang mit neuen (Lern-)Medien, die differenzierte Beobachtung von Lernprozessen, die Gestaltung von offenen Seminardesigns und das Unterstützen der Lernmotivation zählen zu den zentralen Kernkompetenzen.
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