Management

Selbstgesteuertes Lernen und Organisationsentwicklung

Ziele setzen und vertrauen

Selbstgesteuertes und selbstorganisiertes Lernen ist mehr als eine Form von Weiterbildung. Wer ernst macht mit der Forderung, Lernen und Arbeiten miteinander zu verschmelzen, darf sich nicht wundern, wenn im Unternehmen nichts mehr so bleibt, wie es einmal war. Führungskräfte verlieren ihre Machtposition. Anstelle von Aufgaben gilt es, Kompetenzen zu delegieren. Statt Ziele vorzugeben, muß Führung Visionen vorleben. An die Stelle eines Wachstums um jeden Preis tritt eine langfristige, nachhaltige Entwicklung.
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Wenn in Unternehmen über Organisationsentwicklung nachgedacht wird, ist häufig von den Stichworten 'selbstgesteuertes Lernen' und 'Lernende Organisation' die Rede. Gemeint ist damit die Anforderung an Individuen und Organisationen, sich auf neue Markt- und Umfeldbedingungen flexibel einzustellen und durch intelligente, qualitative Weiterentwicklung des eigenen Denkens und Verhaltens neue Handlungs- und Leistungspotentiale zu erschließen. Zielsetzung ist sowohl beim individuellen Lernen als auch beim Organisationslernen die nachhaltige Steigerung der eigenen Anpassungs- und Überlebensfähigkeit. Die jeweils verwendeten Lernkonzepte sind allerdings häufig unklar gefaßt. Insbesondere beim Sprachgebrauch der Lernenden Organisation stellt sich die Frage, was konkret gemeint ist, da Lernfähigkeit (noch) eine spezifische Eigenschaft von Lebewesen darstellt und letztlich immer an das Individuum gekoppelt ist.

Unabhängig von dieser konzeptionellen Problematik deklarieren sich manche Unternehmen bereits als Lernende Organisationen, läßt es sich doch schließlich gut vermarkten. Es erinnert zugleich an den Wettlauf zwischen dem Hasen und dem Igel - nach dem Motto: 'Schaut her, wir haben das Ziel bereits erreicht: es steht sogar in unseren PR-Broschüren …' Dabei sind diese 'Lernenden Unternehmen' vielleicht noch gar nicht losgelaufen - sprich, sie reklamieren gerade diejenigen Eigenschaften für sich, die sie als schwerfällige, eher bürokratische Organisationen noch gar nicht besitzen, wie beispielsweise Flexibilität, Reaktionsschnelligkeit, hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter, Spirit, werteorientierte Führung, flache Hierarchien und vertrauensorientierte Netzwerkbildung.

Geradezu sarkastisch mutet es an, wenn solche Organisationen sich damit brüsten, Personalentwicklung in den Mittelpunkt zu rücken, zugleich aber umfassende Personalabbauprogramme beschließen und Menschen unverhofft ihrer Lernchancen berauben, sie sogar unvorbereitet in persönliche und existentielle Krisen stürzen. Dann findet Lernen allenfalls noch im Dialog zwischen internen Rechtsabteilungen und externen Arbeitsrechtsspezialisten statt, aber nicht mehr im Sinne produktiver persönlicher Entwicklung und Förderung selbstgesteuerten Lernens…
Autor(en): Dr. Gunnar Kunz
Quelle: managerSeminare 31, April 1998, Seite 92-100
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