Unbegrenzte Entwicklung

Worauf richten Menschen ihren Fokus, wenn sie unter Stress stehen oder sich bedroht fühlen? Natürlich, vor allem auf sich selbst. Sie bewerten ihr Lage, nehmen ihr Empfinden wahr, während ihre Gedanken um Handlungsfähigkeit und Optionen kreisen. Und sie tun dies nicht aus einem innerlich entspannten und klaren Zustand. Das ist nicht nur normal, sondern zunächst auch funktional – es dient der Orientierung. Die Kehrseite dieser Verhaltenstendenz, die in der Sozialpsychologie als Selbstfokussierung bezeichnet wird: Wahrnehmungs- und Handlungsraum verengen sich und man nutzt früher gelernte Gewohnheiten und Habituierungen, die in der Vergangenheit gut funktioniert haben, um mit Bedrohungen umzugehen.

Teams als soziale Systeme zeigen ein ähnliches Verhaltensmuster, das in der Organisationspsychologie als Threat-Rigidity-Effekt beschrieben wird: In krisenhaften Situationen orientieren sie sich stärker nach innen, richten ihre Aufmerksamkeit auf interne Prozesse und treffen Entscheidungen verstärkt entlang ihrer Binnenlogik. Auch das stabilisiert – zumindest kurzfristig. Mittelfristig erweist sich diese Verhaltenstendenz jedoch oft als dysfunktional. Erstens, weil sie weitgehend blind für systemische Ursachen macht und somit nachhaltige Wirkungen verhindern kann. Und zweitens, weil sie die Fähigkeit und den Willen der Teams senkt, Lösungen auf Organisationsebene mitzuentwickeln und umzusetzen. Allgemeiner ausgedrückt: Organisationale Lösungen in Krisenzeiten scheitern oft daran, dass sich Teams in schwierigen Situationen vor allem mit sich selbst beschäftigen und auf bekannte und gewohnte Mechanismen automatisch zurückgreifen.

An diesem Punkt setzt der Ansatz des Systemic Team Coachings (STC) des britischen Führungsforschers Peter Hawkins an, den er auf der Grundlage seiner jahrzehntelangen Arbeit mit Führungsteams entwickelt hat. Im Gegensatz zu vielen anderen Ansätzen der Teamentwicklung, die auf das „Innenleben“ von Teams fokussieren – und somit in krisenhaften Zeiten die Tendenz zur Selbstbeschäftigung des Teams mitunter noch verstärken – folgt Hawkins konsequent einer doppelten Perspektive: Nicht nur die interne Teamdynamik wird in den Blick genommen, sondern gleichzeitig auch die Beziehung des Teams zu externen Partnern und Stakeholdern betrachtet. Damit verschiebt Hawkins den Fokus von Teams von der Zielerreichung (High Performance) hin zur Wirkung für direkt und indirekt verbundene Stakeholder (High Value Creation). Das Team wird immer (auch) als Teil des Ökosystems gedacht, in dem es agiert, das es beeinflusst und von dem es beeinflusst wird. So gibt es beim STC etwa den Fokus „Team of Teams“, der das Zusammenspiel aller Teams, die am „Spiel“ beteiligt sind, in den Blick nimmt. Analog zur „individuellen“ Teamentwicklung gilt dabei: So wie ein Team mehr ist als die Summe der Teammitglieder, ist das „Team of Teams“ mehr als die Summe seiner Teams.