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Dossier Agilität #7
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Dossier: Agilität #7

Je mehr sich Agilität in der Unternehmenswelt etabliert, desto deutlicher zeigt sich: Wie alles, was wirkt, hat auch dieser Way of Working Nebenwirkungen. So erzeugen agile Strukturen etwa oft Führungsdilemmata, erschweren Deep Work oder können im Worst Case sogar die Innovationskraft eines Unternehmens abwürgen. Wie sich den ungewollten Folgen agilen Arbeitens entgegenwirken lässt und es so eingeführt und umgesetzt wird, dass seine Stärken bestmöglich zum Tragen kommen.

Veröffentlicht am 08.12.2023

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Folgende Beiträge erwarten Sie:

Ruhig arbeiten in unruhigen Zeiten

Deep Agile

Das Gefühl, auf jedem Kollaborationskanal jederzeit ansprechbar sein zu müssen, bringt Hektik in die Arbeit und den Alltag. Viele Mitarbeitende konzentrieren sich nicht mehr in Ruhe auf ihre Aufgaben, betreiben Multitasking, machen dadurch Fehler – und sind gestresst. Die Agilität scheint die ungesunde Dynamik noch zu verstärken. Tatsächlich aber lässt sich agiles Arbeiten sehr gut mit Deep Work verbinden. Wie Teams zu mehr Fokus finden.

Organisationale De- und Rekonstruktion

Agilität als Baukasten

Agile Organisationsmodelle kommen meist mit dem Anspruch daher, Komplettlösungen zu sein, die Unternehmen am besten aus einem Guss implementieren sollten. Aber hilft das wirklich? Der Unternehmensberater Zeljko Branovic rät zum entgegengesetzten Vorgehen: Statt ein agiles Organisationsmodell komplett umzusetzen, sollte man es besser in seine Einzelteile zerlegen und sich die Elemente herauspicken, die zur Lösung der eigenen Probleme geeignet sind.

Agilisierung als klassischer Changeprozess

Top-down agil

Obwohl Agilität schon x-fach beschrieben wurde: Wie sie ihr Unternehmen zur agilen Organisation entwickeln, ist vielen Führungskräften dennoch nicht klar. Was u.a. daran liegt, dass aus der Beratungsszene oft zu hören ist: Eine agile Transformation entsteht organisch und ist höchst individuell. Agile Coach Anne Michel räumt mit dieser Betrachtung ein Stück weit auf. Ihrer Überzeugung nach kann das Agil-Werden wie ein klassischer Changeprozess aufgerollt werden – mit systematischer, aber iterativer Schrittfolge und klaren To-dos.

Holakratische Organisationen

Agile Selbstlähmung

Unter modernen Organisationskonzepten nimmt die Holakratie eine Sonderrolle ein, setzt sie doch auf ein für „postbürokratische“ Unternehmen erstaunliches Maß an Formalisierung. Auf den zweiten Blick zeigt sich: Die strenge Orientierung an Formalität soll Nebenwirkungen des Hierarchieabbaus entgegenwirken. Wie die Analyse von Organisationssoziologe Stefan Kühl zeigt, ist die Holacracy allerdings selbst alles andere als nebenwirkungsarm – und das lehrt viel über Tücken des Organisierens im Allgemeinen.

New Leadership

Daily Dilemmata agiler Führung

Viele Unternehmen setzen heute darauf, dass sich Mitarbeitende in ihren Teams selbst organisieren. Das ist gut so. Doch es bedeutet nicht, dass es für jene, die in solchen Teams eine Führungsrolle übernehmen, einfacher wird. Im Gegenteil: Leadership muss in agilen Arbeitskontexten widersprüchlichen Ansprüchen genügen. Vor allem sechs Dilemmata gilt es immer wieder auszubalancieren.

Dominik Strube in Speakers Corner

„Agilität kann in die Sackgasse führen“

​Hauptsache agil, dann läuft alles besser im Unternehment? Von wegen, sagt Dominik Strube: So sinnvoll Agilität für bestimmte Zwecke ist, so unsinnig ist es, sie zum Allheilmittel zu verklären. Dass Agilität zum Beispiel die Innovationskraft eines Unternehmens steigert, hält der Berater für einen Trugschluss, denn bei Agilität gehe es vor allem um eines: nachholende Anpassung.​

Hybride Meetings

Die agile Trainingsarena

Beim Thema „hybride Meetings“ geraten viele Teams ins Stöhnen. Zu anstrengend und zu anspruchsvoll erscheint dieses Meetingformat. Doch wer agilen Prinzipien folgt und agiles Arbeiten fördern möchte, darf hybride Meetings nicht ausklammern. Im Gegenteil: Diese Meetings sind eine agile Trainingsarena. Mit ihnen lässt sich umsetzen, was Agilität ausmacht.

Konsequent agil

V(i)erteile Führung!

Agilität hat sich für viele Unternehmen als praktikable Vorgehensweise in einer zunehmend komplexen Welt etabliert. Doch wird sie zu oft noch zu klein gedacht und in die bisherige hierarchische Organisationslogik gepresst. Die entstehenden Widersprüche belasten Führungskräfte enorm. Auflösen lassen sie sich nur dadurch, dass Führung geteilt wird – und zwar klar und konsequent.

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