Agilität als Baukasten

Um das Jahr 2014 führte der Mode-Online-Händler Zappos unter dem Titel „No job titles, no managers, no hierarchy” mit voller Wucht ein holakratisches Organisationsmodell ein. Ziel war es, auf Grundlage dezentraler Strukturen resilienter, flexibler und produktiver zu werden. Seither wird Zappos in zahlreichen Managementbüchern als Vorzeigebeispiel der agilen Transformation präsentiert. Seit einigen Jahren allerdings scheint sich Zappos dem Vernehmen nach von der Holakratie ab- und angepassten Organisationselementen wie Market Based Dynamics (MBD), Customer-Generated Budgeting (CGB) und Triangle of Accountability zuzuwenden.

Die Geschichte steht beispielhaft für einige interessante und bisweilen widersprüchliche Entwicklungen in der Welt der organisationalen Transformation: Einerseits erschallt nach wie vor der Ruf nach Anpassungsfähigkeit (Agilität), Widerstandsfähigkeit (Resilienz) und beidhändiger Steuerungsfähigkeit (Ambidextrie). Andererseits haben Organisationen vielfach erlebt, dass ihnen Komplettlösungen von der Stange nicht helfen, diese Fähigkeiten zu entwickeln.

Ob Startup oder etabliertes Produktionsunternehmen: Nach der euphorischen umfassenden Implementierung von agilen Projektmanagementmethoden und Organisationsmodellen zeigen sich oft Folgeprobleme, die den „One-size-fits-all-Ansatz“ fragwürdig erscheinen lassen. So stellt sich nicht selten der Eindruck ein, mit der Komplettlösung keineswegs schneller und flexibler unterwegs zu sein als zuvor. Und die Einscheidungsprozesse scheinen auch nicht qualitativ besser geworden zu sein. Stattdessen scheint man sich sogar mehr Konflikte, Reibungen und Schnittstellenprobleme als zuvor eingehandelt zu haben.

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