Kulturveränderung in Organisationen

So geht Wandel (nicht)

Wo immer man auch hinhört – Kulturwandel steht aktuell ganz oben auf der Agenda vieler Organisationen. Es scheint so etwas wie das Lieblingsprojekt von Führungskräften zu sein, haftet dem Cutural Change doch etwas Verführerisches an: Zum einen zeigt, wer sich mit Kultur beschäftigt, dass er den klassischen betriebswirtschaftlichen Steuerungsvorstellungen abgeschworen hat. Die gelten ja ohnehin als überholt. Zum anderen wohnt dem Cultural Change die beruhigende Vorstellung inne, die organisationale Ordnung doch irgendwie steuern zu können. Frustrierend ist dann meist das Ergebnis der Kulturarbeit: Die Fassade des Unternehmens wurde gestrichen, der Rest bleibt wie er war.

Doch warum scheitern so viele Initiativen des Kulturwandels, obwohl sie von den Führungskräften und den sie beratenden Organisationsentwicklern mit viel Verve angegangen werden? Die Organisationssoziologen Judith Muster und Stefan Kühl haben sich für managerSeminare auf die Suche nach den Ursachen begeben. Ihre Beobachtung: Häufig ist das Scheitern der Kulturarbeit programmiert – schon bei der Analyse werden entscheidende Fehler gemacht, oft liegt auch ein falsches Verständnis zu Grunde, was Kultur ist und wie sie beeinflusst werden kann. Solcher Art aufgesetzte Programme wirken nur nicht, sie verdummen die Organisation geradezu auf gefährliche Weise. Mehr zu der Frage, wann Kulturwandel (nicht) gelingt, lesen Sie in dem diesmaligen Titelthema von managerSeminare.

Haben Sie sich je gefragt, welchen Job ein Milchshake hat? Klar, sein Sinn ist es, Durst zu löschen und satt zu machen. Aber reicht das an Wissen, um mehr Milchshakes zu verkaufen? Nein, sagt Clayton Christensen. Christensen ist Professor an der Harvard Business School, er gehört zu den einflussreichsten Wirtschaftsdenkern der Welt. Und er, der als erster eine Theorie der disruptiven Innovation entwickelte, weiß: Produkte und Dienstleistungen sind dazu da, (verborgene) Aufgaben im Leben des Nutzers zu erledigen, ihn dadurch voranzubringen und glücklicher zu machen. Diese Aufgabenerledigung ist der tiefere Zweck unter dem auf der Hand liegenden Nutzen des Produkts. Wer mit Erfolg innovieren will, muss daher herausfinden: Wo gibt es einen bislang unerledigten oder von Konkurrenzprodukten nur schlecht erledigten Job? Christensen nennt seinen Ansatz daher „Jobs to be Done“. In der aktuellen managerSeminare stellt er ihn vor.
20.04.2018
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