Anleitung zur Selbst-Disruption

Selbst zerstören statt zerstört zu werden

Sich vor Disruptionen zu schützen, erscheint zunächst unmöglich, da ihr Erfolg im Überraschungsmoment liegt. Deshalb lohnt es sich, die überraschende Zerstörung selbst zu provozieren: mit Self-Disruption. Dahinter steht eine Methode, selbstbestimmt das eigene Geschäft zu revolutionieren bevor Wettbewerber das tun. Eine Variante ist der Ansatz „Kill Your Company“, die Idee hierbei ist, die eigene Idee oder Vorhaben vom Markt zu verdrängen – als theoretische Übung. Die spielerische Herangehensweise, gegen die eigenen Ideen, Vorhaben oder Geschäftsmodelle zu arbeiten, macht den Teilnehmenden Spaß, fördert die Kreativität und Zusammenarbeit im Team. Ideal für diese Übung sind heterogene Teams, da so sehr unterschiedliche Perspektiven entstehen können.

Ein Beispiel zum Vorgehen einer Selbst-Disruption

1. Schritt: Idee vorstellen

Zuerst stellt ein Teilnehmender einen bestehenden Prozess, eine neue Geschäftsidee oder ein Konzept für eine Umstrukturierung oder etwas Ähnliches vor. Zum Beispiel möchte ein Projektleiter, dass sein Team zukünftig die komplette Projektarbeit in einem digitalen Arbeitsraum durchführt. Alle Dokumente sollen dort online bearbeitet werden, auch der Informationsaustausch zwischen den Teammitgliedern soll weitgehend dort stattfinden.

Die Moderatorin oder der Moderator sollte dies idealerweise am Flipchart oder an der Moderationswand kurz skizzieren und anschließend der Gruppe Zeit für Klärungsfragen einräumen.

2. Schritt: Idee torpedieren

Die Teilnehmenden nehmen nun die Rolle des stärksten Bedenkenträgers und der aggressivsten Angreiferin ein. Sie überlegen, wie sie die Idee torpedieren können. Alle Zerstörungsideen werden auf Klebezettel geschrieben und an der Moderationswand gesammelt. Die Teilnehmenden dürfen alle Ideen äußern und nichts davon sollte bewertet werden.

Die Idee einer Teilnehmerin für das Beispiel könnte sein: „Wir müssen immer noch separate Präsentationen vorbereiten, damit die Geschäftsleitung den Projektstatus erfährt. Das ist doppelte Arbeit.“ Oder ein anderer Kollege schreibt: „Diesen Einarbeitungsaufwand holen wir nie wieder raus!“ Auf anderen Zetteln steht „Die Technik ist für ein derartiges Arbeiten nicht stabil genug“ und „Das Teamgefühl geht verloren“.

Das Ziel der Übung ist, Schwachstellen und Hindernisse aufzuspüren, damit im dritten Schritt entsprechende Schlussfolgerungen abgeleitet werden können.

3. Schritt: Maßnahmen ableiten

Wenn die Gruppe sehr viele Zerstörungsideen gesammelt hat, dann sollten zur besseren Übersicht die Ideen geclustert werden. Nach dem Clustern überlegen die Teilnehmenden gemeinsam, was sie konkret tun müssen, um die Idee robuster und zukunftsfähiger zu machen. Dadurch werden Schwächen geschwächt und Stärken verstärkt oder durch neue ergänzt. Die Moderatorin oder der Moderator notiert an der Moderationswand mit und unterstützt die konstruktive Auseinandersetzung mit dem Thema.

So könnte für das Digitalisierungsbeispiel die Idee kleiner Erklärvideos entstehen, die von Projektmitgliedern erstellt werden, die bereits Erfahrung mit dem Tool haben. Das ist einfach umzusetzen und liegt in der Verantwortung des Teams. Schwieriger sind Maßnahmen mit externer Beteiligung: Die IT-Abteilung muss die entsprechende Bandbreite bereitstellen und für Datensicherheit sorgen, und die Geschäftsleitung muss die Projektinformationen benennen, die für das Status-Update relevant sind, damit die IT diese Informationen automatisiert zur Verfügung stellen kann.

Diese drei Maßnahmen machen die anfangs formulierte Idee robuster, weil wesentliche Hürden wie der Zusatzaufwand und mangelnde Kompetenz direkt adressiert werden. Gleichzeitig ergeben sich weitere Gewinne wie die gesteigerte Digital-Kompetenz und der unternehmensweite Wissensaustausch.

 

Diese Methode für stärkere Selbstwirksamkeit von Teams ist ausführlich in der Neufassung von „Systemische Interventionen“ von Anna Dollinger und Katharina Fehse beschrieben. In über 50 kompakten Interventionen zeigen die Autorinnen, wie systemische Haltung und gruppendynamisches Denken zu praxisnahen Tools für Beratung und Coaching werden.