Nutzung ist nicht Nutzen

Die Szene gehört zu den bekannteren der US-Zeichentrickserie „Die Simpsons“: Homer Simpson – nicht gerade die hellste Kerze auf der Torte und dennoch Sicherheitsbeauftragter im Kernkraftwerk Springfield – macht Homeoffice und lässt an seiner Stelle einen mechanischen Wackel-Vogel auf die Computertastatur einhacken, um Arbeit vorzutäuschen. Der mit dem Kopf vor- und zurückschnellende Vogel tippt mit dem Schnabel immer wieder auf die Taste Y – für Yes, Yes, Yes. Wer meint, dass es so tumb ja wohl an keinem realen Arbeitsplatz zugehen kann, erfährt von Daniel Mühlbauer, der das plakative Simpsons-Bild in einer Podiumsdiskussion auf der ZPE 2026 in die Runde geworfen hat: Wenn wir nicht aufpassen, eben doch. Dann nämlich, wenn sich bewahrheiten sollte, dass der Mensch in Zukunft hauptsächlich als „Human in the Loop“ Bedeutung hat – als Instanz, die nur noch dafür zuständig ist, KI-Vorschläge zu prüfen und abzunicken.

„Human in the Lead“ statt „Human in the Loop“

Was oft ins Feld geführt wird, um Ängste vor dem Absinken des Menschen in die Bedeutungslosigkeit zu beschwichtigen, ist aus Mühlbauers Sicht selbst eine Gefahr: Denn das Konzept „Human in the Loop“ verkomme in der Unternehmenspraxis häufig zu einer bloßen Alibi-Aufsichtsrolle am Ende der Prozesskette. „Statt des Human in the Loop brauchen wir den Human in the Lead – den Menschen als Gestalter, nicht als bloßen Kontrolleur von KI“, fordert Mühlbauer.

Mit seiner Forderung steht der KI- und HR-Tech-Experte, Data Dan genannt, auf der Zukunft Personal Europe nicht allein da. Bei der Veranstaltung, die vom 15. bis 17. September 2026 unter dem Motto „Team Human x AI“ stattfand und 25.965 Besucherinnen und Besucher in die drei Messehallen nach Köln lockte, war spürbar, dass die nächste Phase des noch jungen KI-Zeitalters angebrochen ist. Während es vor wenigen Jahren noch darum gegangen war, erste Experimente mit KI zu starten, versinken viele Unternehmen nun in einem Berg davon. Das Gros der 700 Aussteller, die auf der Messe vertreten waren, hat KI denn auch in irgendeiner Form ins eigene Angebot integriert. Und auffallend viele der dargebotenen 680 Sessions trugen, wie auch schon im Vorjahr, das Kürzel KI im Titel. Eine Erkenntnis allerdings, die man in der Euphorie der Vorjahre seltener gehört hatte, stand jetzt deutlicher im Fokus: „Nutzung ist nicht Nutzen“. Mit dieser Losung brachte der Berater und Arbeitsforscher Hans Rusinek bereits in der Eröffnungskeynote auf den Punkt, was viele mittlerweile ahnen: Die reine Anwendung von KI garantiert noch keinen ökonomischen oder organisatorischen Mehrwert.

„Think outside the bot!“

Der Mehrwert ergebe sich erst aus „komplementären organisatorischen Veränderungen“, erklärte Rusinek – und verdeutlichte dies an einem Beispiel. Keine Bank habe allein durch die Einführung von Geldautomaten einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil erlangt – weil alle Banken Geldautomaten aufstellten. Die Wettbewerbsvorteile entstanden erst daraus, wie die Banken die freigewordenen Kapazitäten nutzten: Sie expandierten in der Fläche, da nun Personal dafür zur Verfügung stand. Sie veränderten die Aufgabenprofile der Mitarbeitenden hin zu anspruchsvolleren Tätigkeiten. Sie fokussierten sich auf die Qualität der Kundenbeziehung. Dementsprechend gelte auch für KI: „Think outside the bot“. Entscheidend sei nicht, wie viele Tools im Einsatz sind, Projekte gestartet, Tokens gekauft werden. Entscheidend sei, so Rusinek, wie eine Organisation ihre Strukturen, Lernräume und menschlichen Rollenbilder rund um die Technologie herum neu ausrichtet.

Wo KI und Organisations- sowie Personalentwicklung hingegen nicht zusammengedacht werden, kommt laut Rusinek viel heraus, nur nichts Gutes: Pilotprojekte, die im Prototypenstatus stecken bleiben. Workslop, also KI-generierte Arbeitsergebnisse, die gut aussehen, aber wenig Substanz haben, und bei denen ständig nachgebessert werden muss. Deskilling, also der Rückgang menschlicher Kompetenzen durch KI-Nutzung.

Vor Letzterem warnte auch Swetlana Franken. Die Ökonomin und Professorin der Deutschen Hochschule für angewandte Wissenschaften in Köln widmete sich in ihrem Beitrag auf der Messe dem Cognitive Offloading, also dem Auslagern ganzer Denk-, Recherche- und Lernprozesse an KI-Systeme. Das könne zwar kurzfristig die Effizienz steigern, wirke sich aber langfristig negativ auf das Denkvermögen aus. Franken zitierte unter anderem eine Untersuchung der Swiss Business School aus dem Jahr 2025 unter 666 Teilnehmenden, die eine signifikante negative Korrelation zwischen häufiger KI-Nutzung und kritischem Denken belegte, vermittelt durch eine erhöhte kognitive Entlastung. Jüngere zeigten dabei eine höhere Anfälligkeit als ältere Teilnehmende. Studien weisen laut der Wissenschaftlerin zudem auf eine Abnahme analytischer Fähigkeiten sowie der allgemeinen Lernfähigkeit hin. Und neben einem Verlust an Urteilskraft drohe auch einer an Grundlagen- und Erfahrungswissen. Denn Berufseinsteigende werden, wenn einfache Tätigkeiten zunehmend an KI übergeben werden, der Möglichkeit beraubt, erste eigene Praxiserfahrung und Fachexpertise aufzubauen.

Doch nicht nur Kompetenzen können durch KI-Nutzung verloren gehen, auch psychisch kann die Transformation belastend sein. Kenza Ait Si Abbou, Expertin für Künstliche Intelligenz und Robotik, verwies in ihrer Keynote auf den Elefanten, der dabei im Raum steht: Während das Management über Effizienz und Produktivität spreche, fragten sich die Mitarbeitenden, ob sie künftig überhaupt noch gebraucht werden. Zudem trügen sie, so Ait Si Abbou, schwer an der Last, persönlich und juristisch für KI-Ergebnisse geradestehen zu müssen, obwohl deren Zustandekommen für sie oft kaum nachvollziehbar sei.

Dort, wo KI Effizienzsprünge und potenziell Entlastung bringt, wird die frei gewordene Zeit unterdes fast nie für Pausen und Erholung genutzt. Leadership Executive Consultant Tina Steck und Sandra Strauss, Head of Wellbeing beim Wellhub Urban Sports Club, skizzierten in einer gemeinsamen Keynote stattdessen ein neues Belastungsszenario: Es gibt immer mehr zu tun. Weil der KI-Output atemlose Kontrolltätigkeit verlangt. Oder weil Mitarbeitende freiwillig vermehrt Tätigkeiten außerhalb des eigenen Aufgabenbereichs übernehmen, etwa Coden, ohne Softwareentwickler zu sein. Gleichzeitig gibt es immer weniger Selbstwirksamkeitserleben und Sinngefühl, weil Mitarbeitende in der „Oversight-Falle“ sitzen: Ständig nur noch mit dem Kontrollieren und Korrigieren von KI befasst, geht ihnen das Gefühl für den Impact der eigenen Arbeit verloren.

Wegkommen vom AI-Aktionismus

Wenn man dem Tenor der Messe folgt, verpuffen gerade wegen der Vernachlässigung des Faktors Mensch mögliche Effizienzgewinne durch KI, zahlen sich Investitionen in Tokens und Co. kaum aus. Viel gewonnen wäre aus Sicht von Hans Rusinek bereits, wenn sich Unternehmen gründlich überlegen würden, bei welchen Problemen ihnen KI überhaupt helfen könnte und bei welchen nicht. Daniel Mühlbauer riet in diesem Zusammenhang dazu, das Augenmerk vor allem darauf zu richten, ob KI Friktionen in Prozessen aufhebt oder sogar neue Reibung schafft. Was es für eine solche Herangehensweise braucht? Vor allem Mut zur Exnovation, erklärte Rusinek. Statt reflexhaft zu fragen: „Was können wir noch einführen?“, sollten sich Unternehmen besser fragen, welche veralteten Prozesse, Richtlinien und Programme sie weglassen könnten. Denn, so Rusinek: „Ein schlechter Prozess bleibt schlecht, auch mit KI.“

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Transformation braucht mehr als Strategien.

Ob Veränderungen gelingen, entscheidet sich nicht allein auf strategischer Ebene. Führungskräfte müssen Orientierung geben, Unsicherheiten auffangen und Mitarbeitende befähigen, den Wandel aktiv mitzugestalten.

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Innehalten, Reflektieren, Abkehr vom Aktionismus, Verzichten, statt immer mehr Draufschaufeln – das setzt auch ein neues Führungsverständnis voraus. Tina Steck und Sandra Strauss führten es unter dem Titel Intentional Leadership als Gegenmodell zur reaktiven Führung ein. „Entscheidungsfreude war einmal eine große Qualität von Führungskräften“, so Steck. Doch wenn KI sekundenschnell Daten und Antworten zur Verfügung stelle, verliere Speed an Wert. Der Wert von Führung ergebe sich nun stattdessen daraus, einen „Raum zwischen Reiz und Reaktion“ zu schaffen. Einen Raum, in dem immer wieder kritisch gefragt werde „Machen wir eigentlich das Richtige?“, „Stellen wir überhaupt die richtigen Fragen?“ – und in dem auch der von Kenza Ait Si Abbou angesprochene „Elefant im Raum“ offen adressiert werden kann.

Erst denken, dann die KI fragen

Die KI-Expertin legte Führungskräften, die ein produktives Umfeld schaffen wollen, in dem die KI-Transformation gelingt, außerdem drei große „Cs“ ans Herz: Clarity, Confidence und Competence. Also: eindeutige Leitplanken und Governance-Regeln setzen, damit Mitarbeitende genau wissen, was erlaubt ist und wie Risiken gehandhabt werden (Klarheit). Psychologische Sicherheit geben, damit Teams ohne Angst vor Fehlern experimentieren und auch Bedenken einbringen können (Zuversicht). Und: praxisnahe Befähigung im Alltag ermöglichen (Kompetenz) – wozu für Kenza Ait Si Abbou nicht nur AI Literacy gehört, sondern nach wie vor auch Fachexpertise.

„Erst denken, dann die KI fragen“, das empfahl auch Swetlana Franken als Grundregel gegen Kompetenzverlust durch KI-Nutzung und gegen den Verlust eigener Analyse- und Urteilsfähigkeit. Der KI nicht gleich auf den Leim zu gehen, sondern sie clever zum echten Sparringspartner machen zu können („Sei bitte kritisch!") klappt indes nur, wenn Menschen auch die Fähigkeit besitzen, selbst zu steuern, wann sie Aufgaben an KI abgeben und wann sie lieber eigene Denkprozesse durchführen. Was sie dazu brauchen, ist nicht zuletzt Selbstregulation – ein Punkt, der sich auch in einem Thesenpapier findet, das auf der ZPE vorgestellt wurde.

Sechs Thesen für die Zukunft von L&D

Das Whitepaper unter dem Titel „Lernen 2030“ wurde vom ZP Think Tank Learning & Development entwickelt und auf der Messe von der Karlsruher HRM-Professorin Anja Schmitz gemeinsam mit einigen Mitstreitern präsentiert. Darin finden sich neben der These, dass Mitarbeitende Selbstregulationsfähigkeit entwickeln müssen, noch fünf weitere Thesen zur Zukunft des Corporate Learning. Zum Beispiel die, dass dessen Adressat künftig nicht mehr nur der Mensch ist, sondern ein „integriertes Kognitionssystem“ aus Mensch und Maschine – das allerdings mit sehr unterschiedlicher Geschwindigkeit lernt. Oder die These, dass sich die L&D-Funktion vom Kurs- und Seminarveranstalter zum Strategiepartner und Orchestrator wandeln muss, der seine Existenzberechtigung daraus zieht, Mensch und KI, Kultur, Governance und Schnittstellen so zu verbinden, dass daraus ein „funktionierendes human-zentriertes KI-natives Lernökosystem“ entstehen kann. Große Aufgaben für eine Funktion, die bis heute oft im administrativen Kleinklein versinkt. Doch Schmitz appellierte, an die Eröffnungskeynote von Hans Rusinek anknüpfend, an den Machergeist ihrer Adressaten und rief ihnen in Erinnerung: „Zukunft ist etwas, das nicht geschieht, das nicht auf uns niederprasselt, sondern das wir mit jeder Entscheidung gestalten.“

Bei aller Kritik am oft noch suboptimalen Kurs der KI-Transformation: Das Bild von der Zukunft, die kein Schicksal ist, sondern in unserer aller Gestaltungskraft liegt, begleitete das Messepublikum durchweg, bis zum Schluss, als der ehemalige Google Chief Innovation Evangelist Frederik Pferdt als Abschlussredner auf der Bühne stand. Pferdt erklärte, wie man das eigentlich anstellt, „Zukunftsgeist“ zu entwickeln, also vom „Shape of Concern“, dem ewigen Sorgenmachen, in einen „Shape of Creation“, einen Gestaltungsmodus, zu kommen. Dafür braucht es laut Pferdt keine großen Pläne, sondern viele tägliche Handlungen: neugierige Fragen, die wir stellen. Kleine Entscheidungen, die wir treffen. Experimente, die wir starten. All dies am besten gekoppelt mit radikalem Optimismus.

Für den radikalen Optimisten, so Pferdt, ist das Glas weder halb leer noch halb voll, es hat Potenzial nach oben. Statt sich in Angstszenarien und ohnehin ungenauen Prognosen zu verlieren, sollten Unternehmen aktiv werden, ins Risiko gehen und das auch bei ihren Mitarbeitenden honorieren – etwa mit einem „Pinguin-Award“, den Pferdt augenzwinkernd als Trophäe für mutiges Experimentieren vorschlug. Pferdt erklärte es im ZPE-Pressegespräch so: Wenn eine Pinguinkolonie an der Eiskante steht, braucht es einen Vogel, der als Erster ins Wasser springt, obwohl dort ebenso gut Futter wie ein Fressfeind warten kann. Organisationen seien genauso auf solche mutigen Springer angewiesen, wenn sie dauerhaft überleben wollen. Was sie dagegen nicht gebrauchen können, sind Simpson’sche Wackel-Vögel, die stumpf auf Bestätigungsbuttons klicken. Wie das in Springfield ausgeht, wissen Fans der Serie: Irgendwann kippt der Vogel um, und im Kraftwerk droht die Kernschmelze.