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Beitrag von Nicklas Kinder und Eva-Maria Danzer aus managerSeminare 343, Oktober 2026
Schafft unsere Organisation die Voraussetzungen für wirksames Lernen?
| Trifft zu | Trifft teilweise zu | Trifft nicht zu | |
| Unsere Lernstrategie ist klar formuliert, mit den strategischen Prioritäten verknüpft und den relevanten Akteuren bekannt. | ☐ | ☐ | ☐ |
| Lernen und Entwicklung sind in relevanten Führungs-, Talent- und Strategieprozessen verankert. | ☐ | ☐ | ☐ |
| Wir haben Klarheit darüber, welche Fähigkeiten für unsere strategischen Herausforderungen besonders relevant sind. | ☐ | ☐ | ☐ |
| Führungskräfte übernehmen aktiv Verantwortung für die Lernentwicklung ihrer Teams. | ☐ | ☐ | ☐ |
| Lernzeit ist strukturell geschützt – nicht nur als Absichtserklärung, sondern als gelebte Praxis. | ☐ | ☐ | ☐ |
| Wir wissen, welche Wirkung unsere Lerninvestitionen entfalten. | ☐ | ☐ | ☐ |
| Es gibt ein gemeinsames Verständnis davon, was gutes Lernen in dieser Organisation bedeutet. | ☐ | ☐ | ☐ |
Häufen sich hier die Antworten „Trifft nicht zu“, deutet dies auf Handlungsbedarf bei der strategischen Verankerung von Lernen hin. Es hilft in diesem Fall wenig, einzelne Designs oder Formate zu optimieren. Die dringlichere Aufgabe ist, Lernen strategisch zu verankern und ein gemeinsames Verständnis von Lernen und dessen Bedeutung zu entwickeln.
Folgen unsere Learning Journeys einer klaren Lernlogik?
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