5 Impulse für mehr Machbarkeitsdenken im Team

Den Möglichkeitsraum klären: Was liegt in unserem Einfluss?

Pessimismus verengt den Blick und richtet die Aufmerksamkeit auf das, was fehlt und schiefläuft. Blinder Optimismus wiederum geht von unrealistischen Machbarkeitsvorstellungen aus. Melioristisches Denken dagegen nimmt einen anderen Fokus ein: Es beginnt mit einer nüchternen Bestandsaufnahme bzw. Differenzierung: Was können wir tatsächlich nicht ändern (etwa: die Marktlage, Regulierung, globale Trends)? Was dagegen ist von uns sehr wohl gestaltbar (etwa: Prozesse, Prioritäten, Kompetenzen)? Wenn es Führung gelingt, diese Fragepraxis in einem Team zu etablieren und zur Routine zu machen, schärft dies mit der Zeit die Wahrnehmung. Das Team übt sich darin, das Mögliche zu sehen, statt nur das Unmögliche. So lässt sich die Energie systematisch vom Bereich der Klage in den der Gestaltung verschieben.

Probleme so zuschneiden, dass sie bearbeitbar werden

Oft wird in Teams zu allgemein und abstrakt über Probleme und Herausforderungen gedacht und gesprochen. Da heißt es dann „Der Markt ist schwierig“, doch damit lässt sich wenig anfangen. Geschickter ist es, große, diffuse Probleme in kleinere, konkrete Einheiten zu zerlegen, etwa: „Unser Absatz ist im Produktsegment X in den vergangenen 6 Monaten um X Prozent gesunken.“ Erst aus dieser Präzision kann Handlung entstehen, denn erst sie macht es überhaupt möglich, zu benennen – und dann auch zu messen –, was ein Fortschritt wäre.

Anzeige

Deutscher BGM-Förderpreis 2026

Gesucht werden die besten Ideen zur Thematik: „Neue Wege zur gesunden Arbeit – digital, gesund, menschlich, zukunftsfähig.“ – Wir fördern Konzepte, die wirklich etwas verändern.

Reichen Sie bis zum 04. Juli 2026 Ihr Projekt ein!

Kleine, wirksame Schritte priorisieren

In manchen Unternehmen und Teams neigt man dazu, Probleme am liebsten immer gleich vollständig lösen zu wollen. Oder man tappt in die Falle, mit der Problemlösung zu warten, bis optimale Rahmenbedingungen herrschen, etwa: „Wenn erst mal der neue CEO da ist.“ Oder: „Wenn endlich das neue System implementiert ist.“ Mit dem Resultat, dass man am Ende gar nichts tut. Melioristisch an Probleme heranzugehen, bedeutet dagegen, man geht gar nicht erst davon aus, dass die große Problemlösung in einem Streich möglich oder auch nur praktikabel ist. Man überlegt stattdessen iterativ, was der nächste sinnvolle Schritt ist, der eine echte Verbesserung bringen könnte – um diesen dann auszuprobieren. Man etabliert also kurze Zyklen, in denen getestet, gelernt und nachjustiert wird. Das senkt die Hemmschwelle zum Handeln und erhöht zugleich die Lernrate der Organisation.