Zukunft entscheidbar machen

Hintergrund

Organisationen stehen beim Festlegen ihrer Strategien vor mehreren Herausforderungen: Auf der einen Seite stoßen ihre vertrauten, klassischen Strategieprozesse an Grenzen, weil sie bestehende Entwicklungen fortschreiben, während technologische Sprünge, geopolitische Spannungen, regulatorische Eingriffe und gesellschaftliche Veränderungen die Spielregeln oft innerhalb von wenigen Monaten auf den Kopf stellen. Auf der anderen Seite ist ein von den bisherigen Entwicklungen losgelöster, visionärer Blick in die Zukunft sowie das Beschreiben von Zukunftsszenarien ebenfalls nur bedingt förderlich, um tragfähige Strategien zu entwickeln. Denn Szenarien helfen zwar, mögliche Veränderungen des Umfelds in den Blick zu nehmen. Doch allein mit dem Entwurf solcher Zukunftsbilder ist noch keine ausreichende Grundlage für strategische Entscheidungen getroffen. Dafür muss zusätzlich geprüft werden, ob und wie die Organisation unter den Bedingungen der Szenarien handeln könnte, welche Voraussetzungen dafür zu schaffen wären, was aufgegeben werden müsste, welche Veränderungen nötig wären. An dieser Stelle setzt Systemic Strategic Foresight (SSF) an.

Kurzbeschreibung und Nutzen

Die Methode ist ein strukturierter Szenario-Prozess, in dessen Verlauf Geschäftsführende und Vorstände mögliche Entwicklungen des Umfelds ihrer Organisation betrachten und prüfen, was sie für das Geschäftsmodell und die Organisation bedeuten würden. Welche bisherigen Annahmen innerhalb der Organisation wären mit einer bestimmten Entwicklung noch gültig? Welche Überzeugungen müssen aufgegeben werden? Welche Kompetenzen fehlen oder sind bereits vorhanden? Ebenso geraten blinde Flecken und interne Hindernisse ins Visier. „Systemic“ steht für das beschriebene Vorgehen, die Außenwelt und die Innenwelt der Organisation zusammen zu betrachten. Im Anschluss an die systemische Betrachtung lassen sich strategische Optionen ableiten: welche Ziele sinnvollerweise verfolgt werden können und welche Entscheidungen zunächst offengehalten werden sollten. SSF liefert selbst noch keine fertige Strategie, stattdessen eine tragfähige Grundlage, auf welcher über Investitionen und Veränderungen begründet entschieden werden kann. Mit der gewonnenen Entscheidungsarchitektur in der Hand können Unternehmensverantwortliche auch in Krisenzeiten gute Weichen für die Organisation stellen und ihre Zukunft gestalten.

Voraussetzungen und Vorbereitung

Am besten nehmen vier bis maximal acht Personen am Prozess teil. Vorstand oder Geschäftsführung müssen dabei sein, ergänzend können zentrale Entscheidungsverantwortliche und Aufsichts- oder Beiräte teilnehmen. Diese Besetzung ist wichtig, weil Annahmen über Geschäftsmodell, Führung und Organisation geprüft und spätere Weichenstellungen legitimiert werden müssen. Eine (interne oder externe) Moderation steuert den Prozess, sorgt für Perspektivwechsel und verhindert vorschnelle Lösungen. Eine unabhängige externe Moderation kann zusätzlich dabei helfen, blinde Flecken und unbequeme Wahrheiten offen anzusprechen. Anzuberaumen sind drei Workshops von jeweils rund sechs Stunden, wobei zwischen den Terminen höchstens eine Woche liegen sollte. So bleibt Zeit zum Sortieren und Reflektieren, ohne dass der Prozess an Energie verliert. Während der Workshops ruht das Tagesgeschäft: keine E-Mails, keine Telefonate, keine operativen Freigaben.