Radikal lernen

Eigentlich sollte ein Beitrag über Lernen in einer Serie zu einem neuen Ansatz, Arbeit zu denken und zu gestalten, unnötig sein. Denn zu arbeiten bedeutet automatisch zu lernen: Ein Zwanzigjähriger hat nicht die Erfahrung einer Vierzigjährigen, diese Erfahrung entsteht erst durch Lernen – durch die Auseinandersetzung mit (neuen) Aufgaben, die Aneignung des dafür nötigen Wissens, die Erfahrungen innerhalb von Beziehungen und der Erkenntnisse, die in Prozessen gewonnen werden. Auch unerfreuliche Ereignisse und Begebenheiten wie Umstrukturierungen, Entlassungen oder unangenehme Menschen um einen herum bieten fortlaufend Lernerfahrungen. Hinzu kommen Teamworkshops, Mitarbeitergespräche, Feedbacks und natürlich Weiterbildungen und Schulungen. Im Grunde ist das gesamte Arbeitsleben ein (un)freiwilliges Lernprogramm. Der Philosoph Karl Popper formulierte es so: „Alles Leben ist Problemlösen.“ Im Arbeitsleben verdichtet sich das Problemlösen zu einem Rhythmus aus Lernen, Ausführen, Überprüfen, Verbessern. Und wieder von vorn. So sollte jeder arbeitende Mensch ein professioneller Lerner oder eine professionelle Lernerin sein. Mehr gibt es dazu eigentlich nicht zu sagen – oder doch?

Die Erfahrung lehrt, dass es in der Praxis (fast) nie so einfach ist, wie es in der Theorie scheint. Auch das Lernen im Job-Kontext hat seine Schwachstellen, von denen zwei meiner Meinung nach besonders bedeutsam sind. Gerade in Kombination erweisen sie sich als wirkungsvolle Lernbremsen, weshalb ich sie in meinem Entwurf des Radikalen Arbeitens, bei dem es darum geht, aus dem Inneren heraus bestehende dysfunktionale Strukturen und Verhältnisse in der Arbeitswelt sichtbar zu machen, infrage zu stellen und durch alternatives Handeln aufzubrechen, in den Fokus gerückt habe (siehe dazu Kasten „Mehr zum Thema“).

Die erste gravierende Schwachstelle ist organisationaler Natur. Gemeint ist die laxe Art und Weise, wie das Thema „Lernen“ in den Unternehmen behandelt wird. Obwohl alle Unternehmen wissen, dass sie nur überlebensfähig sind, wenn ihre Beschäftigten kontinuierlich dazulernen, findet in einem Großteil keine systematische Auseinandersetzung mit dem Thema Lernen statt. Wie lernen Menschen gut? Welche Lernformen bieten den besten Übertrag von der Theorie in die Praxis? Wie verankert ist Lernkultur in der Führungsarbeit? Diese Fragen werden von Organisationen eher schlecht als recht beantwortet – und allzu oft nicht einmal diskutiert.