Digitale Transformation

Wie viel Spannung ist erträglich?

Startups hier, etablierte Unternehmen dort – und alle müssen versuchen, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten. Wie sie diese Herausforderung anpacken, und ob der eine dabei vom anderen lernen kann, um diese Frage drehte sich eine abendliche Debattenrunde zweier CEOs Anfang Februar 2017 in Köln.

Ein Beitrag von Sylvia Jumpertz

„Puh, seinen Job würde ich nicht haben wollen. Also, vielleicht mal, um zu sehen, wie das ist. Aber ... nein, ich wüsste nicht, wie ich das bewerkstelligen sollte.“ Rolf Schrömgens, Co-Gründer und Leiter der Hotelsuchmaschine trivago, blickt zur anderen Seite des Stehtisches hinüber. Der Adressat seines Mitgefühls ist Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Postbank AG. Die beiden Männer heben sich schon rein optisch auffällig voneinander ab: Hier der Bankchef – übrigens ein ehemaliger Eishockey-Profi – im marineblauen Anzug (wenn auch ohne Krawatte), dort der trivago-Chef in der betont legeren Standard-Kluft der Internet-CEO-Community: Pulli und Jeans. Old Work und New Work, vereint an einem Tisch.

Genau darum ging es auch, bei dem Termin, Anfang Februar 2017 in Köln: Beide Firmenchefs waren auf Einladung der Handelshochschule Leipzig (HHL) zu einem Gespräch über „Führung in Zeiten des Wandels“ zusammengetroffen. Schauplatz war der im Kölner Mediapark ansässige Startup-Inkubator Startplatz, mit dem die HHL seit kurzem kollaboriert. Das Ambiente, in dem der Culture-Clash von New und Old Work stattfand, war entsprechend hip. An der Wand, gleich hinter der Eingangstür: zahllose Logos all der Firmen, die hier ihren Anfang nahmen. Frische grüne Wände. Modernes Design. Aufbruchsstimmung – auch im Publikum: Es waren vor allem Studenten und Alumni der HHL, die sich hier eingefunden hatten, um die beiden Firmenchefs darüber reden zu hören, was Entrepreneure und Vorstände großer Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung voneinander lernen können. So jedenfalls lautete der Untertitel der Veranstaltung.

Wie HHL-Rektor Andreas Pinkwart – der das Gespräch gut gelaunt moderierte – vorausschickte, hätte man sich die Unterscheidung in Entrepreneure und „große“ Firmen allerdings sparen können. Denn: Von Kleinsein kann beim Startup trivago keine Rede mehr sein. Das 2005 in Düsseldorf vom HHL-Alumni Schrömgens mit einigen Partnern gegründete Unternehmen hat heute rund 1.000 Mitarbeiter, 80 Prozent davon sitzen im Ausland. Seit Ende 2016 ist die Firma im NASDAQ platziert. Ein Schritt, den trivago der Deutschen Postbank, die bekanntlich ebenfalls einen Börsengang anstrebt, nun voraus hat.

trivago ist – das ging aus Schrömgens Ausführungen hervor – fast schon das Klischee der typischen New-Work-Bude: Es gibt keine festen Arbeitszeiten. Auch Urlaub dürfen die Mitarbeiter nehmen, wie es ihnen passt. Schrömgens Credo dazu: „Zeit ist kein Maßstab für Produktivität.“ Zudem gibt es autonome Teams. Es gibt verschiedene Führungsrollen, zwischen denen man wählen kann, Peer-Evaluation, Jobrotation und ein Höchstmaß an Transparenz. Denn, so Schrömgens: „Was heute im Zuge der Digitalisierung passiert, hat nur begrenzt mit Technik zu tun. Es geht um Informationsunterschiede.“ Nur wer möglichst viele Informationen hat, kann daraus lernen – so das Credo. Und nur wer schnell lernt, kann sich schnell genug verändern. Die Maxime laute daher: „Wie schaffe ich eine Organisation, die möglichst schnell lernt?“ Liquide lernende Strukturen zu schaffen und dann auch zu erhalten: „Das ist der einzige komperative Wettbewerbsvorteil, den es heute gibt“, meinte der trivago-Chef.

Um diesen Vorteil zu erhalten, muss das Unternehmen aus seiner Sicht Entscheidungen auf eine möglichst breite Basis stellen. Schrömgens plädierte für „unbiased decisions“, das heißt: Entscheidungen, die nicht politisch motiviert sind oder dem Vorurteil eines Einzelnen unterliegen, sondern die auf kollektiven Beobachtungen beruhen (Stichwort Peer-Feedback) beziehungsweise auf so vielen Daten wie möglich. „Wir versuchen alles messbar zu machen, was messbar ist – oder auch nicht“, so der Firmenchef. Außerdem gilt bei trivago die Maxime: Alle Regeln, die heute als gut und richtig gelten, können bei Bedarf morgen wieder gekippt werden.

Dass so viel Liquidität im Arbeitsleben nicht jedermanns Sache ist, gab Schrömgens offen zu – und ließ durchblicken, dass in seiner Firma diejenigen, die sich mehr feste Regeln wünschen, fehl am Platz sind. „Wir stellen vor allem junge Menschen ein. Bei denen sind kristalline (sprich: festgefahrene) Muster eher selten“, erklärte der Entrepreneur.

Beim ein oder anderen im Publikum warf dies freilich die Frage auf, ob das nicht am Ende genau so eine „biased decision“ ist, wie Schrömgens sie eigentlich vermeiden will. „Junge einstellen, die sich noch formen lassen – das hat man auch von den alten etablierten Firmen oft gehört“, merkte eine Teilnehmerin kritisch an.

Nicht nur in diesem Punkt zeigte sich: Einfach kopierbar sind die Strategien der Newcomer für ein Unternehmen wie die Deutsche Postbank gewiss nicht. Flexibilität, Fluidität, ständige Lernbereitschaft – all das muss sie sich zwar auch erarbeiten. Aber: Sie startet nicht aus dem Nichts. Sie hat gewachsene Strukturen und Prozesse. Und zwar solche, die sie durchaus noch gut durch die Gegenwart tragen. 80 Prozent der Postbank-Kunden beispielsweise wünschen sich auch heute noch einen stationären Vertrieb, berichtete Strauß. „Wie aber schafft man es, ein System langfristig zu betreiben, das momentan funktioniert – und dennoch radikal angegriffen wird?“, benannte der Vorstandschef die aktuelle Herausforderung.

Niemand wirft gern alte Überzeugungen und Verfahrensweisen über Bord, die ihn bis dato erfolgreich gemacht haben. Außerdem unterliegt die Postbank als Finanzinstitut gesetzlichen Reglements. Deshalb, so Strauß, laute die „eine Million Dollar-Frage“ für sein Unternehmen: „Wie weit sollen wir springen? Wie stark sollen wir das Gummi dehnen?“

Das größte Problem derzeit: Wenn die Postbank zu kurz springt, kommt sie womöglich nicht in der Zukunft an. Ergo probiert sie Neues aus, das den Vorgehensweisen bei trivago gar nicht so unähnlich ist. Compensation-Entscheidungen beispielsweise würden auch im Postbank-Vorstand längst in der Gruppe, auf der Basis von Peer-Feedbacks gefällt, berichtete Strauß. Er sagte aber auch: „Wenn wir zu weit springen, reißt das Gummi. Dann haben wir schon verloren.“

Wichtig sei es für ein etabliertes Unternehmen wie die Postbank vor allem, die Ausgangssituation richtig zu beurteilen. Mancher Mitarbeiter aus der im Schnitt etwa 50-jährigen Belegschaft besitzt beispielsweise – wie sich kürzlich herausstellte – kein Smartphone, soll aber die Weiterentwicklung des Online- und Mobile-Banking mittragen. Mancher muss um seinen Job fürchten, wenn die Automatisierung vorangetrieben wird.

Eine der wichtigsten Fragen lautet daher: Wie die verunsicherten Mitarbeiter mitnehmen auf dem Weg von A nach B? Wie die Transformation richtig integrieren? Wie viel Spannung muss sein? Wie viel Ruhe ist nötig? Und: Muss man originärer Disruptor sein? Oder reicht es auch, ein Fast Follower zu sein, der sich Disruptionen anschaut und dann schnell kopiert oder hinzukauft?

Solchen Fragen geht das Unternehmen nun gezielt nach – etwa in einem Beratungskreis, in dem sich die Firmenleitung regelmäßig mit CEOs aus anderen, digitalisierungserfahrenen Firmen und Branchen austauscht. Eine bisherige Erkenntnis fasste Strauß so in Worte: „In der Digitalisierung liegt die große Chance, wieder den Fokus auf den Kunden zu gewinnen. Denn man muss sich in totaler Ehrlichkeit damit beschäftigen, was Kunden wollen.“ Zum Fokus auf den Kunden – und eine damit verbundene klare Vision – muss sich aber eben auch ein hoher Fokus auf die Mitarbeiter und auf die Kommunikation im Unternehmen gesellen. Etwa, um gemeinsame Grundsätze zu vereinbaren, auf die sich die Mitarbeiter verlassen können – um dann auf dieser Basis Neues auszuprobieren. Aber, ob es dann irgendwann auch leicht fällt, die Regeln so schnell durch neue zu ersetzen, wie es beim Startup trivago der Fall ist, das bleibt fraglich.

************

Foto 1: Moderator HHL-Rektor Andreas Pinkwart mit Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Postbank AG, und Rolf Schrömgens, Co-Gründer und Leiter der Hotelsuchmaschine trivago. Foto 2: Schauplatz der Diskussion: der Startup-Inkubator Startplatz. An der Wand die Logos all der Firmen, die hier ihren Anfang nahmen. Foto 3: Aufbruchstimmung im Publikum, das vor allem aus Studenten und Alumni der HHL bestand.

14.02.2017
Wir setzen Analyse-Cookies ein, um Ihre Zufriedenheit bei der Nutzung unserer Webseite zu verbessern. Diese Cookies werden nicht automatisiert gesetzt. Wenn Sie mit dem Einsatz dieser Cookies einverstanden sind, klicken Sie bitte auf Akzeptieren. Weitere Informationen finden Sie hier.
Akzeptieren Nicht akzeptieren
nach oben Nach oben