Zum Changefluencer werden

Ein paar (ironische) Lacher. Ein Raunen geht durch den Saal. Der Grund dafür: Auf der Leinwand ist ein Bild zu sehen, das wirkt wie eine Szene aus einem Museum der Erwachsenenbildung. In einem heruntergekommenen Seminarraum steht ein Skelett im Anzug vor einem Stuhlkreis, daneben ein Flipchart mit der Aufschrift „Herzlich willkommen“. Eine Infotafel erklärt die Figur zum „Relikt aus der Ära des zentralisierten, dozentengeleiteten Unterrichts“.

Mit dieser plakativen Folie eröffnet Trainer Christian Buchholz seine Session bei den diesjährigen Petersberger Trainertagen (#PTT2026). Es ist eine Szene, die auf Fragen verweist, über die derzeit vielerorts in der Weiterbildungsbranche diskutiert wird: Ist das ein mögliches Zukunftsbild? Wird das klassische Verständnis von Lernen, bei dem eine Person vorne steht und Wissen vermittelt, zunehmend zum Auslaufmodell? Und was bedeutet das für die Rolle von Trainerinnen und Trainern?

Buchholz’ Antwort darauf fällt differenzierter aus, als das drastische Bild zunächst vermuten lässt. Was er ausdrücken will, ist nicht, dass die Spezies der Trainerinnen und Trainer grundsätzlich ausstirbt. Vielmehr geht es ihm darum, dass sich Berufsbeschreibungen, Formate und Vorgehensweisen in Zeiten neuer Technologien, wachsender Komplexität und knapper Zeit wandeln – und wandeln müssen: „Wenn wir Lernen nicht verändern, dann denken Menschen schnell, dass Lernen nicht mehr gebraucht wird.“

Wie ein solcher Wandel aussehen kann und wie sich Weiterbildungsprofis nicht nur in ihm behaupten, sondern ihn auch mitgestalten können, ist Hauptthema des Gipfeltreffens der Weiterbildung am 24. und 25. April 2026. Denn das Motto lautet in diesem Jahr: „Stark im Wandel(n)“. Nicole Bußmann, Chefredakteurin des Verlags und Kongressveranstalters managerSeminare, bringt zur Eröffnung des Kongresses sogar einen passenden Begriff mit, der die angestrebte Rolle der Teilnehmenden beschreibt: „Changefluencer“. Auf Weiterbildungsprofis passt dieser Begriff in zweierlei Hinsicht. In bewegten Zeiten kommen sie nicht nur nicht umhin, sich selbst und ihr Business weiterzuentwickeln, wie es Buchholz anspricht. Sie begleiten auch andere in Veränderungsprozessen.

Den Wandel begleiten

Worauf es bei der Change-Begleitung ankommt, zeigt Vera Starker, Gründerin des Berliner Think-Tanks „Next Work Innovation“, die in ihrer Keynote mit der Forschungsbrille auf das Thema Wandel schaut. Passend dazu führt die Wirtschaftspsychologin mit den Teilnehmenden ein Live-Experiment aus ihrer noch unveröffentlichten Arbeit durch: Sie sollen aus verschiedenen Bildern – darunter ein Labyrinth, ein Mann, der die Hände vor dem Gesicht zusammenschlägt, sowie ein wutverzerrtes Gesicht – wählen, welches zu ihrer letzten Change-Erfahrung passt. Jedes Bild steht für eine Emotion wie Schuld, Scham, Freude oder Erschöpfung. Innerhalb von Sekunden haben sich die Teilnehmenden entschieden und heben auf Starkers Aufforderung hin bei dem Bild die Hand, das für sie am besten passt.

Was wie eine einfache Aktivierung wirkt, verweist auf einen zentralen Mechanismus: Starker demonstriert die für Menschen überlebenswichtige, meist unbewusste Vorhersagefunktion des Gehirns – also die Fähigkeit, ununterbrochen zu interpretieren, Muster zu erkennen und neue Situationen auf Basis früherer Erfahrungen zu bewerten. Diese Effizienz kann jedoch zum Verhängnis werden. Ein Beispiel: Lernt man eine neue Person kennen, die aussieht wie der ehemalige Mathelehrer, hängt es laut der Keynoterin stark von der damaligen Erfahrung mit dem Lehrer und dem Fach ab, ob man ihr positiv oder negativ begegnet.

Für die Veränderungsbegleitung heißt das: Haben Beteiligte in der Vergangenheit bereits negative Change-Erfahrungen gemacht, wirken diese wie ein Filter für alles Weitere. „Wenn dysfunktionale, durch Vorerfahrungen entstandene Denkmuster zuschlagen, kann es sein, dass wir die Power zu transformieren verlieren“, sagt Starker. In Organisationen und Teams äußere sich das in Sätzen wie „So was können wir nicht machen“ oder „Das haben wir in unserem Team noch nie geschafft“.

Doch Starker bleibt nicht bei einer bloßen Diagnose. Ihre Schlussfolgerung für die Praxis ist so einfach wie anspruchsvoll: Es brauche wirklich Neues. Reize, für die es noch keine Referenz im Erfahrungsspeicher der Beteiligten gibt. Nur so lasse sich eine Negativschleife unterbrechen. Der oft zitierte Einstein-Satz „Wahnsinn ist, das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten“, bekommt damit eine konkrete arbeitspsychologische Lesart: Statt mehr vom Gleichen, bewusst anders. Voraussetzung dafür sei allerdings, so die Wirtschaftspsychologin, dass Change-Begleitende zunächst verstehen, was bereits gelaufen ist. Sie müssen die Veränderungshistorie analysieren und offen auswerten, um dann „einen Unterschied zu machen, der einen Unterschied macht“, wie es Starker formuliert.

Future Skills im Wandel

„Bewusst anders“ muss auch die strategische Ausrichtung von Weiterbildung gedacht werden, wie Franz Hütter, Future Skills Coach und Experte für Künstliche Intelligenz, in seiner Session deutlich macht. Sein Fokus liegt weniger auf der Begleitung von Transformationsprozessen als auf der Frage, wo künftig der inhaltliche Kern von Weiterbildung liegt – und welche Skills dort ihren Platz haben. Laut ihm ist nämlich ein Paradigmenwechsel zu beobachten: „Wenn die Umsetzung von dem, was eigentlich kompliziert ist, immer trivialer wird – weil Maschinen das für uns erledigen –, ist nicht mehr das Komplizierte für uns Weiterbildende die Domäne.“ Stattdessen gehe es darum, Lernende zu befähigen, mit Komplexität umzugehen. Damit reiht Hütter sich ein in die Gruppe der Sessiongebenden, die den Weiterbildungsberuf nicht am Ende sehen, wohl aber im Umbruch.

Seine Argumentation stützt Hütter auch mit Studien: Laut Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum werden bis 2030 rund 39 Prozent der heute relevanten Kernkompetenzen veraltet sein. Eine Entwicklung, die Hütter jedoch als Chance für Trainerinnen und Trainer identifiziert. Für sie blieben dadurch Geschäftsfelder wie Reskilling und Upskilling weiterhin interessant. Zugleich rückt jedoch die Frage in den Vordergrund: Welche Kompetenzen bleiben wichtig – gerade weil sie sich nicht ohne Weiteres automatisieren oder an Maschinen delegieren lassen? Hütters Antwort: Higher-Order Thinking Skills (HOTS). Gemeint sind damit etwa Analysefähigkeiten, die über lineares Problemlösen hinausgehen, die Fähigkeit, Neues zu entwickeln oder „um die Ecke zu denken“. Kurz: Kompetenzen, die auf Transfer und kritisches Weiterdenken zielen.

Die gute Nachricht: Auch HOTS sind trainierbar – und das mit konkreten Methoden. Ein Beispiel ist das Argument Mapping. Dabei werden Argumente und Gegenargumente (z.B. als Mindmap) visuell zerlegt, um Denkfehler sichtbar zu machen und neue Perspektiven zu entwickeln. Auch KI kann unterstützen, kognitive Arbeit anzustoßen, mit Prompts wie: „Finde die drei stärksten Gegenargumente für diese Position – ohne abzuschwächen.“

Der Blick nach vorn macht deutlich, wie stark sich Lernfelder in Zukunft noch verschieben könnten. „Vielleicht gibt es irgendwann Kommunikationsseminare zu Mensch-Maschine-Kommunikation oder Supervisionen von Gesprächen zwischen Mensch und Maschine“, so Hütter, für den speziell der Umgang mit KI zwar kein High-Order Thinking Skill, aber dennoch hochrelevant ist.

KI als treibende Kraft

Das sieht auch Axel Schweickhardt so. Er richtet den Blick in seinem Vortrag auf KI als treibende Kraft hinter der Veränderung von Lerngestaltung. „Könnt ihr euch ein Pilotentraining ohne Simulator vorstellen?“, fragt der Diplompsychologe und Führungskräftetrainer in die Runde. Kopfschütteln. Seine Schlussfolgerung: Was dort längst Standard ist, könnte auch in der Weiterbildung mithilfe von KI zur Norm werden. „Kommunikationstraining ohne Simulation? – künftig womöglich ebenso undenkbar.“

Schon heute, so Schweickhardt, sei der Einsatz von KI-Tools nichts Neues mehr. Doch genau darin liegt die eigentliche Verschiebung: Der bloße Einsatz im Training schafft noch keinen Mehrwert. Wer KI lediglich nutzt, bleibt austauschbar, denn das können Teilnehmende einer Weiterbildung längst selbst. Die Kür besteht für Schweickhardt darin, dass Weiterbildende ihre Expertise einbringen, sinnvolle Anwendungsfälle gestalten, Lernprozesse strukturieren und vor allem: ausgiebig testen und reflektieren.

Wie sich das konkret umsetzen lässt, zeigt Schweickhardt anhand eines eigens entwickelten GPTs, mit dem eine Teilnehmerin aus dem Publikum Feedback nach der WWW-Methode (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch) übt. Der Anwendungsfall zeigt, wo KI in Lernprozessen heute sinnvoll ansetzen kann: bei klar strukturierten, einfach gehaltenen Methoden und Themen. Worin sie aktuell noch weniger gut ist: wirklich menschlich zu reagieren, zum Beispiel in der Rolle eines unzufriedenen Kunden in einem Vertriebsgespräch.

Im Falle von Schweickhardts Praxisbeispiel spricht die Teilnehmerin ihr Feedback ein, die KI bewertet Struktur, Tonalität und Wirkung. Entscheidend dabei: Die Qualität der Rückmeldung ist kein Zufall. Schweickhardt hat die Antworten vorab getestet, angepasst und um typische Stolpersteine bereinigt – etwa automatische Hinweise auf Rechtschreibfehler, die im Kontext mündlicher Übungen keinen Mehrwert bieten. Schweickhardts Fazit: „Wie gut ein KI-Tool ist, hängt vom Input der Weiterbildenden und vom Arbeitsaufwand ab.“ Der Unterschied entsteht in der Lerngestaltung damit nicht durch die Technologie selbst. Er entsteht durch ihre didaktische Gestaltung.

Resonanz als Voraussetzung

Sören Flimm schlägt in seiner Keynote einen ganz anderen Ton an – und interpretiert das Motto nicht in Bezug auf neue Technologien, sondern musikalisch. Mit einer Stimmgabel in der Hand steht der Trainer und Musicaldarsteller auf der Bühne, neben ihm Gastgeberin Nicole Bußmann, ebenfalls mit einer Stimmgabel. Dann wird hörbar, worauf Flimm hinauswill: Die Stimmgabel in Bußmanns Hand erklingt – obwohl sie sie gar nicht berührt hat. Ein kurzer Stups an Flimms Stimmgabel hat genügt, um auch ihre ins Schwingen zu bringen und den Ton sogar über das Verklingen seiner Stimmgabel hinauszutragen.

Es ist ein physikalisches Phänomen, das metaphorisch auf den Punkt bringt, was im Strudel immer neuer Entwicklungen die wichtigste Voraussetzung für Wandel ist: Resonanz. Wandel entfaltet Wirkung erst dort, wo Menschen „auf derselben Frequenz“ sind. „Viele schlagen auf ihre eigene Stimmgabel, ohne die Frequenz zu kennen. Wenn wir Menschen für etwas gewinnen wollen, müssen wir aber erst einmal auf eine Wellenlänge kommen“, fasst Flimm zusammen.