Der Confirmation Bias

Im Trainingsraum sind es selten offene Widerstände, die Lernprozesse gefährden. Es sind die leisen Zustimmungen. Einigkeit entsteht in Trainings erstaunlich schnell. Konzepte wirken schlüssig, Argumente klingen stimmig, und niemand widerspricht ernsthaft. Das fühlt sich nach Fortschritt an, ist aber oft der Beginn einer Denkfalle: Der Bestätigungsfehler (engl.: Confirmation Bias) beschreibt unsere Neigung, Informationen zu bevorzugen, die das stützen, was wir ohnehin glauben. Widersprüchliche Hinweise hören wir zwar, gewichten sie aber schwächer, relativieren sie oder übersehen sie sogar. Das Gefährliche daran ist, dass es sich nicht wie eine Verzerrung, sondern wie Klarheit anfühlt. Psychologisch ist das gut erklärbar. Widerspruch erzeugt kognitive Dissonanz, also ein Spannungsgefühl zwischen Überzeugung und Information. Unser Gehirn strebt jedoch nach Konsistenz.

Im Trainingskontext zeigt sich das auf mehreren Ebenen. Teilnehmende interpretieren Fallbeispiele so, dass ihre bisherigen Arbeitsweisen bestätigt werden. Feedback wird selektiv gehört, sodass Positives bleibt und Irritierendes abgetan wird. Besonders heikel wird der Bestätigungsfehler in Gruppen. Wenn mehrere Personen ähnliche Annahmen teilen, verstärken sie sich gegenseitig. Doch je reibungsloser eine Diskussion verläuft, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass kritische Perspektiven fehlen. Auch Trainerinnen und Trainer sind nicht immun: Wer ein bestimmtes didaktisches Konzept favorisiert, entdeckt schneller die Signale, die dessen Wirksamkeit unterstreichen.

Denkbewegung gestalten

Für Trainerinnen und Trainer liegt die Herausforderung daher weniger im Vermitteln von Inhalten als im Gestalten von Denkbewegung. Dazu gehört zum Beispiel, dass Widerspruch möglich ist, ohne einen Gesichtsverlust zu erleiden. Drei Interventionen haben sich bewährt:

1. Widerspruch institutionalisieren: Weiterbildende können im Seminar explizit eine Rolle zuteilen, die Annahmen hinterfragt und so die Qualität sichert.
2. Mit Gegenhypothesen arbeiten: Wenn eine Lösung überzeugend erscheint, können Trainerinnen und Trainer systematisch die Frage stellen: Unter welchen Bedingungen wäre sie falsch? Dieser Perspektivwechsel erzwingt das Denken über die Komfortzone hinaus.
3. Zustimmung verlangsamen: Wenn die Gruppe drei mögliche Risiken formuliert, bevor sie eine Entscheidung fixiert, kann das die Einigkeit durchbrechen und helfen, blinde Flecken aufzudecken.

Peter Gerstbach

Die Autorin: Ingrid Gerstbach hat Wirtschaft und Bildungswissenschaften in Wien sowie Wirtschaftspsychologie in Hamburg studiert. Als Consultant berät sie internationale Unternehmen und hat dabei selbst häufig damit zu tun, psychologische Effekte zu entschärfen. In ihrem Buch „Die 7 Ausreden der Unternehmen“ beschreibt sie genau diese Denkfehler und wie man sie überwindet. Kontakt: ingridgerstbach.com