Der doppelte Hebel

Zwischenüberschrift

Andreas M., 48, ist Leiter der Produktion eines mittelständischen Automobilzulieferers und verantwortet seit Jahren gut 150 Mitarbeitende. Er gilt als ruhige und integrative Führungspersönlichkeit, ist im Unternehmen geschätzt für seine fachliche Exzellenz und bekannt dafür, dass er auch in schwierigen Reorganisationsphasen Hochleistungsteams aufbauen und steuern kann. Doch als er im Coaching sitzt, zeigt sich ein anderes Bild: „Veränderungen habe ich immer maßgeblich mitgetragen, denn Ziel und Strategie waren mir klar, und ich konnte voll die Verantwortung für notwendige Entscheidungen übernehmen. Aber inzwischen ist es, als würde mir der Boden unter den Füßen weggezogen“, sagt er. „Ich muss mich mit neuen Governance-Strukturen abstimmen, wir wurden in eine internationale Matrixstruktur integriert, meine Termine werden ständig überbucht, und ich verliere zunehmend die Kontrolle, manchmal sogar über mich selbst.“ Andreas berichtet weiter, dass er schlecht schläft, gereizt reagiert und auch schon mal den Impuls hat, einfach alles hinzuwerfen. „So kenne ich mich gar nicht – oder nein, einmal, vor 25 Jahren während eines Praktikums, in dem ich mich ausgenutzt fühlte und gar nichts lernen konnte, da ging's mir ähnlich.“

Aus Metaperspektive betrachtet steckt Andreas M. in einer psychologischen Destabilisierungsschleife fest, in die viele Führungskräfte unter den Bedingungen permanenter Transformation geraten. Am Anfang steht eine kognitive Überlastung durch hohe Komplexität: Reorganisationen, widersprüchliche Zielvorgaben, Matrixstrukturen, globale Steuerungslogiken und permanente Unsicherheit beanspruchen die mentale Verarbeitungskapazität enorm. Wird diese Komplexität subjektiv nicht mehr als handhabbar erlebt, entsteht das Gefühl von Kontrollverlust. Dies ist eine psychologisch hochbelastende Erfahrung, da Kontrolle zu den zentralen menschlichen Ressourcen zählt.

Der (gefühlte) Kontrollverlust führt zu Stress, der sich – genau wie im geschilderten Fall – in Symptomen wie Schlafproblemen, Gereiztheit, innere Unruhe oder in impulsiven Reaktionen zeigen kann. Selbstwert und Selbstwirksamkeit geraten zunehmend unter Druck. Die Folge sind Motivationsverlust, weitere emotionale Destabilisierung und nicht selten erste Tendenzen zu Resignation oder innerer Kündigung. Besonders problematisch ist, dass sich unter dieser Belastung der kognitive und emotionale Handlungsspielraum weiter verengt. Es entsteht ein Tunnelblick: Strategische Weitsicht, kreative Problemlösung und differenziertes Führungsverhalten nehmen ab. Genau dadurch steigt jedoch die Belastung durch Komplexität erneut an, und der Kreislauf verstärkt sich selbst. Ohne gezielte Intervention droht diese Schleife Führungskräfte psychisch wie strategisch zunehmend zu schwächen (siehe Grafik).