Coaching für das Ganze

Mehrere unserer Kundenorganisationen äußern Sorgen über einen anhaltend hohen Krankenstand. Trotz bewährter Programme und gesundheitsbezogener Angebote sinkt er nicht und liegt weiterhin über dem Niveau der Pandemie-Jahre. In anderen treffen wir Teams passender Größe, mit klaren Rollen und soliden fachlichen Kompetenzen. Gute Voraussetzungen für gute Ergebnisse, die sich jedoch nicht einstellen wollen. Stattdessen bleiben die Teams weit hinter ihren Möglichkeiten zurück. Und häufig erleben wir es in Unternehmen, dass personell und fachlich gut aufgestellte Bereiche, geleitet von erfahrenen Führungskräften, Aufgaben hin- und herschieben, statt sie zu lösen. Die Organisationsführung ist alarmiert – und meistens ratlos. Was allen drei Beobachtungen gemein ist: Sie beziehen sich auf nicht-lineare Organisationsprobleme. Also komplexe Situationen, in denen die Ursachen unklar bleiben und vertraute Maßnahmen nicht greifen. Diese Art Probleme stellen kein neues Phänomen dar. Sie begleiten Organisationen, seit Menschen begonnen haben, sich zu organisieren. Neu ist, dass wir heute – als Berater und Beraterinnen, aber auch in den Unternehmen – ihr Wesen besser verstehen. Und neu ist auch, dass wir, zumindest meiner festen Überzeugung nach, eine tragfähige Antwort darauf gefunden haben. Und zwar einen systemischen Ansatz, der der Komplexität nicht nur Rechnung trägt, sondern produktiv mir ihr umgeht: Organisationscoaching. Nicht als Ersatz für klassische Beratung, sondern als Ergänzung, um dort wirksam zu werden, wo diese an ihre Grenzen stößt.

Organisationscoaching wird (fast) zwangsläufig an Bedeutung gewinnen

Wie neu die Antwort (noch) ist, zeigt ein Blick ins Buch-Sortiment. Deutschsprachige Fachbücher, die sich explizit mit Organisationscoaching beschäftigen, gibt es bislang nur eine Handvoll, zumeist in spezialisierten Fachverlagen erschienen. Auch im internationalen Kontext ist das Angebot begrenzt. Im englischsprachigen Raum finden sich rund zwei bis drei Dutzend Titel, überwiegend praxisorientierte Werke. Im Vergleich zu der Masse der Veröffentlichungen zu Executive oder Business Coaching eine verschwindend geringe Zahl. Die dürfte in den kommenden Jahren aber deutlich wachsen. Denn dass sich die Methode in der Breite durchsetzt, scheint (fast) zwangsläufig. Vor allem vier strukturelle Kipppunkte sprechen dafür:

Erstens treten besagte nicht lineare Probleme, auf deren Bearbeitung Organisationscoaching ausgerichtet ist, in unserer von mehreren gleichzeitigen Krisen geprägten Zeit deutlich häufiger und gebündelter auf als früher. Zweitens hat die Geschwindigkeit und Unvorhersehbarkeit von Veränderung eine Qualität erreicht, die klassische Planungs- und Steuerungslogiken überfordert. Navigieren unter Unsicherheit statt Abarbeiten vorgefertigter Lösungen lautet mithin die zentrale Herausforderung, auf die Organisationscoaching eine valide Antwort liefert: gemeinsame Deutung, flexible Orientierung und kontinuierliche Anpassung. Drittens haben viele Unternehmen in den vergangenen Jahren sämtliche bekannten Effizienzhebel mehrfach gezogen: Restrukturierungen, Lean-Initiativen, Prozessoptimierungen, Kostensenkungsprogramme – und zuletzt auch groß angelegte OKR-Implementierungen und Agile-Transformationen. Doch selbst diese modernisierten Managementlogiken verlieren zunehmend an Wirkung. Die organisatorischen Potenziale sind weitgehend ausgeschöpft. Zusätzliche Maßnahmen erzeugen kaum noch Fortschritt. Das erhöht die Bereitschaft, sich auf eine neue, andere Veränderungslogik einzulassen. Und viertens erleben viele Organisationen heute eine Erosion innerer Energie: Veränderungsmüdigkeit und Erschöpfung prägen das Bild. Individuelles Coaching wird diesbezüglich oft als sehr hilfreich und stärkend erlebt. So gesehen liegt es in gewissem Sinne nahe, die systemischen Ursachen dieser Belastung auf der Organisationsebene ebenfalls „coachend“ anzugehen, um die Handlungsfähigkeit der Organisation zu stärken.