Menschenzentriert verändern

Klassische Ansätze organisationaler Veränderung beruhen auf der Vorstellung, dass sich erfolgreicher Wandel erreichen lässt, indem man ihn an der Spitze einer Organisation systematisch plant. Man definiert – meist unter wenig Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – Veränderungsziele. Man analysiert, wie sich diese Ziele effizient erreichen lassen. Man erstellt einen Umsetzungsplan mit vordefinierten Meilensteinen. Und dann hofft man, dass dieser Plan zu einem ebenfalls vordefinierten Schlusspunkt führt.

In Bereichen, in denen klare Aufgaben definiert sind und das Marktumfeld relativ stabil ist, kann es tatsächlich funktionieren, Veränderung so in Angriff zu nehmen. In anderen Kontexten werden Veränderungsprozesse dieser Art schnell von der Realität eines volatilen Marktumfeldes überholt, und nicht nur das. Die Planung von oben, bei der Mitarbeitende höchstens in einer späteren Phase des Prozesses einbezogen werden, macht auch blind für das, was unterhalb der sichtbaren Oberfläche der Organisationsstrukturen und -prozesse geschieht. Es ist deshalb eine leidvolle Erfahrung vieler Change-Initiatoren: Wandel ruft oft Widerstand hervor. Die Menschen tragen ihn nicht mit – und eine wesentliche Ursache dafür ist, dass er am tatsächlichen Bedarf der Organisation vorbeigeht.

Schlimmstenfalls greift ein Unternehmen unreflektiert einen neuen Trend auf, ohne zu wissen, welches Problem es damit lösen will. Ein typischer Fall ist der Betrieb, in dem die Geschäftsleitung beschließt, dass „alles“ auf „agiles Arbeiten“ umgestellt werden soll. Oder das Unternehmen, in dem die Order ausgegeben wird, dass ab sofort alle Führungskräfte Coachs ihrer Mitarbeitenden sein sollen – wie ich es tatsächlich in einem Beratungsunternehmen erlebt habe. Dass viele Mitarbeitende dort dem Gedanken, einer Führungskraft, die sie beurteilt und von der ihr Gehalt abhängt, einmal monatlich ihr Herz auszuschütten, nicht viel abgewinnen konnten – dass hier also ein Rollenkonflikt bestand – hatte das Unternehmen erstaunlicherweise überhaupt nicht auf dem Zettel.

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