„Man kann nicht ohne Verluste führen“

Eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum zeigt: Fast 25 Prozent aller Menschen in Führungsverantwortung gelten als Risikokandidatinnen und -kandidaten für Burnout. Besonders betroffen sind jene im mittleren Management, also genau dort, wo der Druck von oben und unten gleichzeitig ankommt. Das Top-Management ist deutlich weniger gefährdet. Warum? Weil es mehr Kontrolle hat, heißt es. Doch ich glaube, das ist nur die halbe Erklärung. Der andere Teil aus meiner Sicht: Menschen in Führungsverantwortung sitzen nicht nur zwischen den Stühlen verschiedener Erwartungen, sie sitzen auch zwischen echten Widersprüchen – Aufgaben, die sich gegenseitig ausschließen. Haltungen, die man nicht gleichzeitig einnehmen kann. Entscheidungen, bei denen jedes Ja gleichzeitig ein Nein zu vielen anderen spannenden Optionen ist. Kurzum: Führungskräfte haben es mit Paradoxien zu tun. Und ich glaube, dass wir den bewussten Umgang mit dem mehrfachen Spagat, den sie zu bewältigen haben, dringend fördern müssen, um in Zukunft überlebensfähige Organisationen mit gesunden Menschen zu gestalten.

Vor allem fünf Paradoxien begegnen mir in meiner Arbeit immer wieder: der Spagat zwischen Strategie und Tagesgeschäft, zwischen Entwicklungs- und Ergebnisverantwortung, zwischen Nähe und Distanz, zwischen dem Individuum und dem System und zwischen Stabilität und Erneuerung. Keine dieser Paradoxien lässt sich auflösen. Doch das wird viel zu selten offen ausgesprochen. Im Gegenteil: Wir werden von klein auf darauf trainiert, stets „die richtige Lösung“ zu finden. In der Schule gibt es sie tatsächlich, in vielen Fachgebieten ebenfalls. Und so tragen wir diese Erwartung auch in die Führungsarbeit, oft ohne es zu merken.

Doch Führung funktioniert anders. Führungskräfte stehen immer wieder vor Entscheidungen, die sich widersprechen. Nicht, weil sie zu wenig nachgedacht haben, sondern weil Umfeld, Ereignis und Auswirkungen zusammenhängen. Weil Menschen keine Maschinen sind, die sich an kausale Ursache-Wirkungs-Ketten halten. Und vor allem, weil die unterschiedlichen Optionen alle etwas Wichtiges in sich tragen und daher jede Entscheidung ihren Preis hat.

Beispiel Nummer eins: der Widerspruch zwischen Mitarbeiterentwicklung und Ergebnisverantwortung. Eine Teamleiterin entscheidet sich bewusst, ein komplexes Projekt an eine Mitarbeiterin zu übergeben, die daran wachsen soll. Doch das Projekt läuft holprig und die Deadline naht. Nun steht die Teamleiterin vor der Wahl: Soll sie eingreifen, um Effizienz und Qualität zu sichern? Oder soll sie sich zurückhalten und bei der Mitarbeiterin somit Entwicklung ermöglichen? Eine der wichtigsten Aufgaben von Menschen in Führungsverantwortung ist es, andere stark zu machen, Verantwortung abzugeben und Entscheidungsspielräume zu erweitern. Gleichzeitig tragen Menschen in Führungsrollen die Verantwortung für die Ergebnisse ihres Bereiches. Ich habe einmal eine Führungskraft begleitet, die das sehr offen beschrieben hat: Sie wisse ja, dass sie loslassen müsse. Aber wenn es schiefgehe, dann sei sie es, die vor dem Vorstand stehe. Außerdem könne sie es viel schneller selbst erledigen. Stimmt beides! Das ist kein Denkfehler. Das ist ein Strukturproblem – eines, das unausweichlich ist. Wer alles kontrolliert, verhindert Wachstum im Team – und bei sich selbst. Wer loslässt, riskiert Qualität. Die Frage ist nicht, ob man diese Spannung auflösen kann. Die Frage ist, wie man sie aushält und trotzdem handlungsfähig bleibt.

Beispiel Nummer zwei: der Unterschied zwischen Individuum und System. Zwei Mitarbeitende haben die gleiche Rolle. Für diese gibt es ein jährliches Weiterbildungsbudget von 1.200 Euro pro Person. Die eine Person wünscht sich lediglich ein Online-Abo für 400 Euro. Die andere hat eine Präsenzausbildung gefunden, die sie wirklich weiterbringt, Kosten: 2.000 Euro. Die Regel sagt: geht nicht. Sie soll für Fairness im Team sorgen – und einen Prozess, der dauerhaft funktioniert. Bleibt die Leiterin beim Prozess, schafft sie Klarheit für alle. Umgeht sie ihn, fördert sie die individuelle Entwicklung eines Teammitgliedes. Das Paradoxe daran: Wer alle gleich behandelt, behandelt niemanden gerecht. Jede Person im Team ist anders. Andere Stärken, andere Bedürfnisse, andere Bedarfe in Bezug auf Feedback und Verantwortungsübernahme. Gute Führung nimmt diese Unterschiede ernst. Gleichzeitig braucht ein Team aber auch Fairness, klare Absprachen und Einheitlichkeit, damit nicht jede Situation jedes Mal neu verhandelt werden muss. Gelingende Führung benötigt daher beides: ein sehr feines Gehör für Einzelne und ein Gespür für gemeinsame Klarheit.

Beispiel Nummer drei: der Widerspruch zwischen Stabilität und Erneuerung. Ein Team hat über Jahre einen funktionierenden Planungsprozess aufgebaut. Alle kennen ihn, alle vertrauen ihm. Dann kommt ein neues Tool, das vieles effizienter machen würde – aber die Migration kostet Zeit. Außerdem hat sich das Team im alten System Workflows gebaut, die genau zu seiner Arbeitsweise passen. In der Folge gehen viele im Team innerlich in den Widerstand, auch wenn sie sich nicht offen äußern. Andere sind offen für das Neue, aber erschöpft vom generellen Arbeitsstress. Treibt die Führungskraft den Umstieg auf das neue Tool nun konsequent voran, steigt die Chance, dass das Team zukunftsfähig wird. Doch gleichzeitig riskiert sie, dadurch die Menschen zu verlieren, die den Wandel tragen sollen. Würde sie dagegen abbremsen und die Stabilität schützen, bliebe das Team arbeitsfähig und motiviert. Allerdings besteht dann die realistische Gefahr, dass das Team den Anschluss an neue Technologien verliert.

Anzeige

Berufsbegleitend und flexibel zum MBA

Wissenschaft trifft Praxis, Studium trifft Karriere. Das MBA-Fernstudium am Campus Remagen der Hochschule Koblenz bietet einen flexiblen Masterplan mit freier Schwerpunktwahl (z.B. Leadership) - auch ohne Erststudium.

Persönlichen Masterplan starten

Wie die anderen Widersprüche, sind auch Stabilität und Innovation keine Gegenpole, zwischen denen man sich entscheiden muss. Es sind zwei Pole, die eine Dauerreibung erzeugen, die Energie kostet. Und zwar vor allem dann, wenn man meint, dass man diese Spannungen eigentlich auflösen müsste.

Allerdings kann die Reibung auch eine große Energie erzeugen. Jedoch nur, wenn man bewusst darüber redet. In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, wie entlastend genau dieser Moment ist, in dem jemand sagt: „Das ist ein echtes Dilemma. Hier gibt es keine perfekte Lösung.“ Nicht, weil das die Last kleiner macht, sondern weil es die eigene Perspektive verschiebt. Wer das wirklich akzeptiert, wird viel freier, auch mit unperfekten Ideen zu experimentieren. Und er kann durch eine Sowohl-als-auch-Haltung ein ganz neues Gefühl der Handlungsfähigkeit entfalten.

Felix Lagemann

Felix Lagemann ist freiberuflicher Coach mit eigener Firma in Hagen. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen (hypno-)systemisches, integrales und agiles Coaching sowie in der integralen Organisationsentwicklung. Kontakt: führenmitauftrag.de