Kompetenzen für die digitale Welt

Wie verändert sich Führung? Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation, mit Themen wie Agilität und Industrie 4.0 wird immer auch diese Frage laut. Was passiert mit Führung, wenn sich Teams selbst steuern? Wenn sie sich bedarfs- und situationsabhängig stets neu formieren? Wie sieht Führung aus, wenn die Führungskraft keinen Wissensvorsprung mehr hat, wenn die Unternehmensstrategie stets auf dem Prüfstand steht und Herausforderungen so plötzlich aufpoppen, dass auch die Führungsperson keine Antwort parat haben kann? Fest steht: Nach dem alten Befehl- und Gehorsamprinzip wird es wohl nicht klappen. Ebenso wenig nach dem Besserwisser-Modus.

Führung wird sich verändern, muss sie sogar. Mehr noch als bisher müssen sich Führungskräfte in unserer VUKA-Welt (VUKA steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent) als Beziehungsmanager verstehen. Das ist die These, die in der aktuellen Ausgabe von managerSeminare aufgestellt wird. Vertreten wird sie von Barbara Liebermeister. Die Managementberaterin betreibt das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter und hat drei Kompetenzbereiche für eine Führungskraft 4.0 identifiziert: Persönlichkeits-, Beziehungs- und Digitalintelligenz. Was sich genau hinter diesen drei Bereichen verbirgt und warum dieses Kompetenzprofil für viele Führungskräfte neu ist, erfahren Sie, liebe Leserinnen und Leser, in dem Titelbeitrag.

Spielertrainer gehören in vielen Unternehmen zum Alltag. Der Begriff stammt aus dem Fußball und bezeichnet Feldspieler, die in Personalunion auch als Trainer agieren. Solche Konstellationen gibt es auch in der Wirtschaft: Führungskräfte, die halb Manager, halb Experte sind, und noch mit einem Bein im Operativen stecken. Sie kommen vor allem dann zum Einsatz, wenn fachliche Unterstüzung not tut. Als Springer etwa erledigen sie operative Tätigkeiten, wenn das Auftragsvolumen kurzfristig steigt oder es krankheitsbedingt an Manpower mangelt. Wie im Fußball spricht einiges für den Rollenmix, hat die Doppelfunktion doch eindeutige Vorteile: So können die Spielertrainer nicht nur ihre eigenen Vorgaben praktisch umsetzen, sondern auch die Mitarbeiter mitreißen und ihnen zeigen, wie es geht – zumindest in der Theorie. Doch für die Führungskraft ist die Doppelrolle fordernd – mitunter ist sie gar gefährlich. Wie die Rollenvermischung gelingt und was zu tun ist, wenn das Operative die Führungsaufgaben zu verdrängen droht, lesen Sie ebenfalls in der neuen Ausgabe, nämlich in dem Beitrag „Soll ich mitspielen?“.