Der IKEA-Effekt

Vielleicht haben einige Trainerinnen und Trainer es bereits selbst erlebt: In einem Seminar entwickeln Kleingruppen eigene Modelle, Leitlinien oder Lösungsskizzen. Fachlich sind manche davon mittelmäßig, einige sogar problematisch. Und doch verteidigen die Gruppen ihre Ergebnisse mit erstaunlicher Leidenschaft. Verbesserungsvorschläge werden abgewehrt. Alternativen werden als „nicht passend“ abgetan.

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Das ist jedoch keine grundlose Sturheit, sondern ein psychologischer Effekt, der sogenannte IKEA-Effekt: Menschen bewerten Dinge höher, wenn sie selbst an deren Entstehung beteiligt waren – wie bei einem Schrank des schwedischen Möbelhauses. Was wir selbst gebaut, gedacht oder formuliert haben, fühlt sich wertvoller an als etwas Fertiges von außen. Aus evolutionärer Sicht hat dieser Effekt Menschen dabei geholfen, Werkzeuge zu pflegen, Fähigkeiten zu verfeinern und Projekte zu Ende zu bringen.

Im Trainingskontext ist dieser Effekt allerdings ein zweischneidiges Schwert: Auf der einen Seite ist er Gold wert. Beteiligung erzeugt Identifikation. Wer selbst an einer Lösung gearbeitet hat, setzt sie eher um. Wer Inhalte mitentwickelt, erinnert sich besser. Auf der anderen Seite kann derselbe Effekt Lernprozesse blockieren. Drei typische Muster begegnen mir dabei immer wieder in Trainings:

1. Teilnehmende lehnen Impulse ab, nicht, weil sie fachlich schwach sind, sondern weil sie „nicht von ihnen selbst“ stammen.
2. Selbst entwickelte Ansätze werden überschätzt. Auch wenn neue Informationen zeigen, dass eine Lösung nicht tragfähig ist, wird an ihr festgehalten – schließlich wurde Zeit und Arbeit investiert, und es steckt auch Stolz darin.
3. Feedback wird persönlich genommen. Eine Kritik an der Idee fühlt sich wie eine Kritik an der eigenen Kompetenz an.

Bewusst vorbeugen

Für Trainerinnen und Trainer liegt die Kunst darin, den Effekt bewusst zu gestalten. Drei Ansatzpunkte haben sich nach meiner Erfahrung bewährt:

• Früh den Prozess und das Ergebnis voneinander trennen. Weiterbildende können dazu etwa explizit moderieren, dass Übungen dem Lernen dienen und nicht der Produktion der „richtigen“ Lösung. Das senkt die emotionale Verklammerung.
• Es können auch geplante Abschiede eingebaut werden. Dabei können Gruppen ihre Ergebnisse bewusst „zur Disposition stellen“. Zum Beispiel mit der Frage: „Unter welchen Bedingungen wäre diese Lösung falsch?“ So wird die Weiterentwicklung Teil des Designs und es geht nicht um Gesichtsverlust.
• Perspektivwechsel: Wenn die Trainerin oder der Trainer die Gruppe bittet, die Arbeit einer anderen Gruppe weiterzudenken oder zu verbessern, wird dies mit Engagement verknüpft, ohne die Identität zu verengen.

Peter Gerstbach

Die Autorin: Ingrid Gerstbach hat Wirtschaft und Bildungswissenschaften in Wien sowie Wirtschaftspsychologie in Hamburg studiert. Als Consultant berät sie internationale Unternehmen und hat dabei selbst häufig damit zu tun, psychologische Effekte zu entschärfen. In ihrem Buch „Die 7 Ausreden der Unternehmen“ beschreibt sie genau diese Denkfehler und wie man sie überwindet. Kontakt: ingridgerstbach.com