Verhängnisvolle Verwechslungen

Als ich noch im Konzern arbeitete, hatte ich eine Führungskraft, mit der ich nur dann sprechen konnte, wenn wir einen Termin im Kalender hatten. Und da ihr Kalender keine kurzfristigen Termine zuließ, war das alle zwei Wochen während unseres One-on-One. Den Rest der Zeit habe ich sie kaum gesehen. Sie rannte von einem Meeting zum nächsten, verantwortete zwei Projekte, saß in Lenkungsausschüssen, Verhandlungsrunden und Management Calls. Während unserer gemeinsamen Stunde schafften wir es gerade so, die wichtigsten Arbeitsthemen durchzugehen. Dabei ging es vor allem darum, was ihrer Meinung nach falsch lief und wo sie Korrekturbedarf sah. Was reibungslos lief, interessierte sie nicht. Noch weniger interessierte sie sich für mich. Dafür, was mir Spaß machte und was mich an meiner Arbeit nervte. Was ich erreichen wollte, was meine Ziele waren. Und was meine Teammitglieder schon lange wussten, erfuhr sie als Letzte: Dass ich mich schon länger innerlich verabschiedet hatte und das Unternehmen verlassen würde. Seitdem begegnet mir „diese“ Führungskraft immer wieder. Im Austausch mit Führungskräften, die ihre Teams verwalten, statt sie zu führen. Im Dialog mit anderen Coachs und Beraterinnen, die mir – natürlich anonymisiert – von ihren Klientinnen und Klienten berichten. In vielen, vielen Gesprächen mit Menschen, die über ihre Führungskräfte reden und offensichtlich einen sehr großen Redebedarf haben. Und sie begegnet mir regelmäßig in Studien wie dem bekannten Gallup-Report, in dem die Zufriedenheit mit der direkten Führungskraft seit vielen Jahren auf niedrigem Niveau liegt. Tendenz: sinkend. Waren 2022 laut Erhebung immerhin noch gut 40 Prozent der Beschäftigten in Deutschland mit ihrer direkten Führungskraft (eher) zufrieden, war es 2025 nur noch etwa ein Drittel.

Führung ist in vielen Unternehmen also bei Weitem nicht das, was sie sein könnte und sollte – eine Funktion, die den Fokus konsequent auf den Menschen richtet, ihm Halt und Orientierung liefert und ihn dabei unterstützt, seine Stärken und Talente bestmöglich einzusetzen und zu entwickeln. Häufige Begründungen, die ich dafür höre: Führungskräfte haben zu viele Rollen, zu viele Aufgaben, zu viel Erwartungsdruck, der auf ihnen lastet, sie haben zu wenig Zeit für den Menschen, und zu wenig Raum, Mensch zu sein. Meiner Meinung sind das jedoch eher Symptome als Ursachen. Letztere liegen vielmehr in falschen Vorstellungen über Führung, darüber, was Führung ist und was Führung nicht ist. Diese haben sich nicht nur in die Köpfe vieler Führungskräfte eingefräst, sondern vielerorts auch in die organisationalen Strukturen. Mit vier dieser besonders verbreiteten „Führungsmissverständnisse“ müssen wir aufräumen:

Führung ist kein Management

In kaum einer Beschreibung einer Führungsposition wird Führung und Management sauber voneinander abgegrenzt. In den allermeisten Fällen sind beide Rollen eng miteinander verflochten: Die sachlich-strukturelle Steuerung und die Entwicklung und motivationale Unterstützung des Teams wird als ein und derselbe Job gedacht. Das Problem dabei: Die Managementseite erzeugt in aller Regel eine deutlich „lautere“ Dringlichkeit. Wenn Ziele in Gefahr sind, die Ressourcen nicht reichen oder die Prozesse haken, ist das sofort sicht- und spürbar, der Handlungsbedarf wird unmittelbar deutlich. Führungsbedarf drückt sich dagegen meistens indirekter aus: Unzufriedenheit, Unsicherheit, Desorientierung – all das sieht und hört man als Führungskraft nicht sofort, vor allem dann nicht, wenn man permanent dabei ist, (Management-)Feuer zu löschen. Die Folge: Der Job „Führung“ fällt allzu oft hinten herunter, anders ausgedrückt, er wird vom Job „Management“ überlagert. Was den Führungskräften selbst oft gar nicht bewusst ist. In ihrer Vorstellung „führen“ sie das Team, und wundern sich dann, wenn, wie in meinem Fall, Mitarbeitende „aus heiterem Himmel“ kündigen.