Vier Leadership-Impulse aus Finnland

1. Eine klare, von den Mitarbeitenden geteilte Vision

Während in vielen deutschen Unternehmen Vision und Strategie top-down vorgegeben werden, geht man in Finnland – und den Unternehmen in anderen nordischen Ländern – einen anderen Weg. Dort werden die Unternehmensstrategie und die Vision gemeinsam mit den Mitarbeitenden erarbeitet. Dies kann zwar durchaus länger dauern, dafür steht die Vision aber hinterher auch auf breiteren Füßen, und die Mitarbeitenden stehen wirklich dahinter. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie die Vision im Arbeitsalltag tatsächlich umsetzen. Voraussetzung: Die gemeinsam erarbeitete Vision ist klar ausgearbeitet. Ansonsten können sich die Mitarbeitenden bei ihren eigenverantwortlichen Entscheidungen nicht daran orientieren.

2. Mitarbeitende denken wie ein CEO

Der ehemalige CEO von Futurice, einem erfolgreichen finnischen Technologieberatungsunternehmen, berichtet, dass er, als das Unternehmen wuchs, so viele Entscheidungen treffen musste, dass er gar nicht mehr hinterherkam. Um nicht länger ein Nadelöhr zu sein, das Prozesse verzögert, brachte er seinen Mitarbeitenden bei, zu denken wie ein CEO – und vertraute ihren Entscheidungen. Was dahinter steckt, ist der Gedanke, dass Führung primär bedeuten sollte, Mitarbeitende dazu zu befähigen, unternehmerisch zu denken und zu handeln, etwa Risiken einzuschätzen, strategisch zu entscheiden, mit vorhandenen Ressourcen umsichtig umzugehen.

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3. Vertrauen statt Kontrolle

Wenn Mitarbeitenden vertraut wird, beflügelt das in der Regel ihre Motivation und kann der Innovationskraft Vorschub leisten, während Kontrolle selbstständiges Denken blockiert. Ob ein Unternehmensleiter wirklich vertraut, zeigt sich oft erst, wenn sich eine Entscheidung als falsch herausstellt – oder vom Vorstand als falsch eingeschätzt wird. Denn häufig interveniert dann der CEO. Diese Verhaltensweise gilt es kritisch zu hinterfragen. So hat der CEO des finnischen Unternehmens Supercell entgegen seiner eigenen Einschätzung der Markteinführung eines Mobile Games zugestimmt, obgleich er es selbst für wenig Erfolg versprechend hielt. Ergebnis: Das Spiel wurde ein Erfolg. Ein Beleg dafür, dass es sich auszahlen kann, der Kompetenz des Teams mehr Gewicht zu geben als der Intuition des CEO.