Mit organisationalen Zumutungen umgehen

Einen offenen Diskurs über Zumutungen ermöglichen

Der erste Schritt im Umgang mit strukturellen Belastungen besteht darin, Räume zu schaffen, in denen Mitglieder der Organisation offen über diese sprechen können – ohne Sorge vor Sanktionen oder der Zurechnung des Problems auf ihre Person, ganz nach dem Grundsatz „We listen and we don't judge“. Ein solcher Diskurs ist nicht gleichzusetzen mit einem Beschwerdemanagement. Es geht nicht um die Sammlung individueller Frustrationen, sondern um die Analyse strukturell erzeugter Paradoxien und Belastungen: Wo prallen widersprüchliche Erwartungen aufeinander und bringen Mitglieder in Lose-lose-Situationen? Wo liegen Anforderungen so hoch, dass sie mit den zur Verfügung stehenden Mitteln nicht schaffbar sind? Wie helfen sich die Mitglieder in diesen ausweglos scheinenden Situationen?

Strategisch wegschauen

Es wirkt kontraintuitiv, aber wenn es um Abfederungen von Zumutungen geht, ist „genau wegsehen“ für die Organisation oft besser, als genau hinzusehen. Denn mancher Regelbruch, den Mitarbeitende begehen, ist funktional. Sieht sie darüber hinweg, wird es für die Teamleitung leichter, die Teammitglieder im Sprint bei der Stange zu halten – weil sie wissen, sie können die Überstunden großzügig abfeiern, selbst wenn das der Firmen-Policy widerspricht. Solche Abweichungen von der formalen Ordnung sind (erst mal) kein Problem – sie sind systemerhaltend. Wichtig ist für Managerinnen und Manager nur, dass sie zwar wegsehen, aber dennoch im Augenwinkel die Entwicklung beobachten können. Denn wenn Ausnahmen zur Regel werden, hat man das, was die Soziologie eine „Normerosion“ nennt.

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Die Folgeprobleme von Abfederungen beobachten

So wertvoll informale Abfederungen sein können – sie erzeugen Nebenfolgen. Wer sich beispielsweise darauf verlässt, dass ein Team immer wieder Sicherheitsvorschriften umgeht, um schneller arbeiten zu können, riskiert Unfälle. Wer es hinnimmt, dass immer wieder formale Anforderungen (etwa die Sicherheitsvorschriften) stillschweigend kompensiert werden, untergräbt deren normative Wirkung – bis sich niemand mehr auf sie verlassen kann. Deshalb ist es notwendig, auch die Kosten der Entlastungen zu beobachten: Wo entsteht langfristig Mehrarbeit, wo entstehen Probleme, weil man kurzfristig weniger Arbeit haben wollte? Wo bilden durch ständige Ausnahmen neue Erwartungen, die es irgendwann schwierig machen könnten, zu führen? Hier müssen Managerinnen und Manager hinschauen, wenn sie Abfederungsmechanismen nutzen wollen, ohne die Kontrolle zu verlieren.