Zu viel, zu schnell

Vor knapp zehn Jahren haben Sie bei Tele Haase ein neues Organisationsmodell eingeführt, das den 75 Mitarbeitenden viel Eigenverantwortung gab und auf demokratische, hoch partizipative Abstimmungsprozesse setzte. Zu Beginn des Jahres 2020 haben Sie das Unternehmen erneut umgebaut – und die starke Partizipation in Teilen zurückgeschraubt. Wieso?

Markus Stelzmann: Zunächst mal: Verändert haben wir uns auch in der Zeit dazwischen, kontinuierlich. Aber jüngst wurde immer deutlicher, dass es strukturelle Webfehler im System gab, die sich nicht mehr aus sich selbst heraus lösen ließen. Wir waren ineffizient geworden. Die gemeinsame Richtung war verloren gegangen, es herrschte Frustration. Deswegen war es der Wunsch der Mitarbeitenden, dass die Regie – so nennt sich die Geschäftsführung bei uns – gemäß ihrer vereinbarten Rolle den Impuls zur Erneuerung des Organisationsmodells gibt. Das neue Konzept wird nun in einem Prozess, der noch andauert, von den Mitarbeitenden definiert und ausgestaltet. Wir hoffen, dass dadurch wieder mehr Klarheit, Fokus, Ergebnisorientierung und Effektivität ins Unternehmen kommen. Das bedeutet nicht, dass wir zu alten hierarchischen Verhältnissen zurückkehren. Aber wir haben unseren bisherigen Anspruch, wichtige, das Unternehmen betreffende Entscheidungsprozesse hochgradig partizipativ zu gestalten, fallen gelassen.

Wie ist es bei Tele Haase überhaupt zu diesem Anspruch hochgradiger Einbeziehung gekommen?

Stelzmann: Der Inhaber und damalige Geschäftsführer Christoph Haase hat mich damals als Consultant für Changemanagement ins Unternehmen geholt. Wir ahnten damals beide, dass ein Unternehmen, das noch sehr tayloristisch unterwegs ist, nicht gut in die Zukunft kommen wird – und das lange, bevor der Begriff New Work populär wurde. Ich selbst war genervt von dem politischen Getue, das ich zuvor in verschiedenen Unternehmen erlebt hatte, mir fehlte der gesunde Menschenverstand in vielen Entscheidungsprozessen. Und auch Christoph hatte seit 2009 eine immer größere Unzufriedenheit mit seinem Familienbetrieb entwickelt. Das Unternehmen war in der damaligen Wirtschaftskrise ziemlich gebeutelt worden, und Christoph fürchtete: Mit der zentralen Kontrolle und Steuerung ist ein Technologieunternehmen wie Tele Haase wahrscheinlich nicht zukunftsfähig. Was wir stattdessen wollten, war eine intelligente, sich selbst steuernde Organisation, die flexibel auf neue Impulse reagieren und innovativ sein kann. Und das wollten wir durch ein neues Organigramm und neue Entscheidungsregeln erreichen.

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