Management

Stufenmodell für strukturelle Entwicklung
Stufenmodell für strukturelle Entwicklung

Die reife Organisation

Viele Herausforderungen, mit denen Organisationen heute konfrontiert sind, sind zu groß und zu komplex, um sie mit bekannten Change-Instrumenten lösen zu können. Anstelle einzelner Verbesserungen sollten daher die Reife und die Entwicklungskompetenz einer Organisation als Ganzes in den Blick genommen werden. Ein auf Organisationen übertragenes Modell aus der Entwicklungspsychologie kann dabei helfen.

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Lösungen zweiter Ordnung: Warum der Blick von der Optimierung von Einzelaspekten auf die Entwicklungsfähigkeit von Organisationen als Ganzes gehen sollte

Das Ich in Entwicklung: Was ein Entwicklungsmodell über Menschen aussagt – und warum es auch für Unternehmen aussagekräftig ist

Reife und Richtung: Wie ein entwicklungsorientierter Ansatz zu nachhaltigeren Lösungen führen kann

Über das Soll zum Ist: Was die Stufen und Parameter einer zukünftigen Entwicklung darüber aussagen, was jetzt zu tun ist

Entwicklungsreise: Wie durch Reflexion die Grundlagen für gewünschte Veränderungen geschaffen werden


Cover managerSeminare 276 vom 23.02.2021Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 276

Wenn sich eine Organisation dauerhaft langsamer entwickelt als ihr Kontext, wird sie sterben – so steht es in den Standardwerken der Organisationsberatung. Und doch passiert genau das vielen Unternehmen. Denn die Geschwindigkeit des Wandels und die Komplexität der daraus folgenden Probleme sind so hoch, dass viele Unternehmen von ihren strukturellen Möglichkeiten her mit der äußeren Wirklichkeit kaum noch mithalten können.

Das erleben wir auch in unserer Beratungspraxis, wie ein Fall aus einem börsennotierten Technologiekonzern deutlich macht. Maria Martin, eine erfahrene Managerin, ist dort seit acht Monaten Bereichsleiterin. Sie soll grundsätzliche Veränderungen vorantreiben. Konkret heißt das: endlich für mehr Kundenorientierung sorgen, was zwar schon lange gewünscht, aber nie wirklich angegangen wurde; Aufbrechen eingeschliffener Verhaltensweisen, von denen es in einem Traditionsunternehmen mit langer durchschnittlicher Firmenzugehörigkeit naturgemäß viele gibt; mehr Agilität, auch außerhalb der Workshops, die seit zwei Jahren zum Thema stattfinden; disruptiveres Denken statt bloßer Konsolidierung, ein Punkt, der seit der Lernreise ins Silicon Valley zwar allen klar ist, der aber bis auf einzelne Technologieprojekte nur schleppend umgesetzt wurde. Ein verändertes Mindset soll für neue Energie und Aufmerksamkeit sorgen, das Stimmungsbarometer soll steigen, und außerdem soll das Unternehmen bis 2030 klimaneutral werden.

Was in der Zusammenstellung schon fast wie Satire klingt, ist so oder so ähnlich in vielen Unternehmen Realität. Zur schieren Menge der Herausforderungen kommt, dass sie vage und kaum überprüfbar sind, einander teilweise widersprechen und ihre Lösung voraussetzt, dass Grundüberzeugungen verändert werden müssen, was langwierig ist und zwangsläufig zu Widerständen führt. Erschwerend kommt hinzu, dass sie teils die Organisation als Ganzes, teils auch die handelnden Personen betreffen. Dabei ist der Druck, unter dem Unternehmen wie das von Maria Martin stehen, immens, schließlich geht es nicht nur um aktuelle, sondern auch um künftige Entwicklungen. Und was diese betrifft, so ist mindestens seit Verbreitung des VUKA-Begriffs in den 1990er-Jahren klar, dass sie in Hinblick auf Risiken, Unvorhersehbarkeit und Vieldeutigkeit immer noch fordernder werden.

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