„Skill Hoarding ist ein selbst gemachtes Problem“

In vielen mittelständischen Unternehmen tickt eine Zeitbombe, die kaum jemand auf dem Radar hat: Skill Hoarding – das systematische Horten von Wissen. Während Führungskräfte über „Wissensmanagement“ und die „Lernende Organisation“ referieren, gedeiht in den Tiefen ihrer Unternehmen eine Kultur des Zurückhaltens und bewussten Nicht-Teilens von Wissen. Vielerorts werden so strategische Informationsmonopole aufgebaut, deren Kosten immens sind. Und dennoch bleibt das Phänomen ein blinder Fleck in den meisten Organisationsdiagnosen.

„Niemand ist so gut wie ich darin“ – dieser Satz ist in deutschen Unternehmen häufiger zu hören, als man denkt. Was wie ein harmloser Ausdruck von Stolz klingt, kann ein Warnsignal sein. Denn oft signalisiert der Satz, dass sich da jemand über die Jahre hinweg ein exklusives Wissensmonopol aufgebaut hat – man nennt es auch „Inselwissen“. Besonders problematisch dabei: Die geschicktesten „Wissenshorter“ fallen selten negativ auf. Im Gegenteil – sie erscheinen oft als unverzichtbare Problemlöser und Problemlöserinnen, als diejenigen, die „wissen, wie der Hase läuft“ und werden auf diese Weise zu Knotenpunkten im Informationsfluss, zu unersetzlichen Experten. So etwa der Softwareingenieur in einem führenden Automobilzulieferbetrieb, der ein Tool zur Qualitätskontrolle entwickelt hat, das für das Unternehmen von erfolgskritischer Bedeutung ist. Doch die Dokumentation des Ingenieurs besteht aus kryptischen Notizen, die nur für ihn selbst entschlüsselbar sind. Als seine Führungskraft eine umfassendere Dokumentation fordert, argumentiert der Mitarbeiter geschickt mit Zeitmangel und dringlicheren Prioritäten. Typisch ist auch das Beispiel einer Controllerin, die über viele Jahre hinweg ein labyrinthisches Berichtssystem erschaffen hat. Was mit einer einfachen Excel-Tabelle begann, ist zu einem verschachtelten Konstrukt aus verknüpften Formeln, Makros und selbst programmierten Modulen geworden. Die Schöpferin allein kennt alle Verbindungen, alle Abhängigkeiten, alle Sonderfälle. Und jede Vereinfachung lehnt sie mit dem Hinweis auf „notwendige Differenzierung“ ab.

Die Konsequenzen des Skill Hoarding sind weitreichend. Sie betreffen nicht nur einzelne Teams oder Abteilungen, sondern untergraben die Substanz der gesamten Organisation. So führt das Horten von Wissen zu gefährlichen Innovationsblockaden. Denn wo Wissen in Silos verbleibt, können keine übergreifenden Innovationen entstehen. Auch kann es durch Skill Hoarding zu Prozess-Vulnerabilitäten kommen: Wenn nur die eine Mitarbeiterin einen Prozess versteht, und dann plötzlich ausfällt, hat das Unternehmen ein Problem. So führte der unerwartete Ausfall einer Schlüsselperson in einem Pharmaunternehmen zu einem sechswöchigen Produktionsstillstand, weil niemand sonst die komplexen Validierungsprozesse vollständig durchführen konnte. Geschätzter Schaden: mehrere Millionen Euro. Auch Entscheidungsverzögerungen sind keine Seltenheit, wenn in Unternehmen Wissen gehortet wird. Denn Wissensmonopole führen zu Flaschenhälsen in Entscheidungsprozessen. Selbst einfache Entscheidungen müssen dann durch die „Experten“ abgesegnet werden, was Reaktionszeiten verlängert und agiles Handeln verhindert. Weil insbesondere für jüngere, hoch qualifizierte Fachkräfte nichts frustrierender ist als ein Umfeld, in dem Wissen als Machtinstrument missbraucht wird, kann Skill Hoarding darüber hinaus auch der Demotivation von Mitarbeitenden und der Talentflucht Nahrung geben. Besonders fatal ist zudem, dass Skill Hoarding aktuell sehr häufig Digitalisierungsprojekte sabotiert. Wenn Schlüsselpersonen ihr Prozesswissen nicht preisgeben, können neue Systeme nicht korrekt konfiguriert werden. IT-Transformationen scheitern dann nicht an der Technologie, sondern an mangelnder Wissenstransparenz.