Management

Sich verändern lernen

Die Zukunft vorwegnehmen

Wille und Fähigkeiten, um Veränderungen besser zu meistern, lassen sich durch beständiges Tun trainieren. Eine bewährte Methode mit überschaubarem Aufwand sind regelmäßige Zukunftswerkstätten, auf denen Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Szenarios entwerfen. Die Flexibilität des Denkens aller Mitarbeiter wird dabei anhand der konkreten Entwicklungschancen 'ihres' Unternehmens trainiert, verschiedene strategische Alternativen werden durchgespielt. Veränderungen verlieren ihren bedrohlichen Charakter.
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'Die Zukunft, die wir wollen, muß erfunden werden. Sonst bekommen wir eine, die wir nicht wollen.' Ob der verstorbene Aktionskünstler Joseph Beuys ein glühender Anhänger der Szenariotechnik war? Jedenfalls bringt sein Zitat Sinn und Nutzen dieser Methode auf den Punkt. Zweifellos erscheint die Zukunft für viele Menschen zunehmend bedrohlicher, man fühlt sich ihr ausgeliefert, muß sie akzeptieren 'wie sie eben kommt' und glaubt sich weit davon entfernt, sie beeinflussen oder gar gestalten zu können. Auch Unternehmer und Führungskräfte sind in diesem Sinne nicht frei von Fatalismus. Mit den Grundzügen der Systemtheorie vertraut, dient diese ihnen oft als Vorwand für einen ständigen Wechsel von laissez-faire- und ad-hoc-Strategien, mit denen das komplette Unternehmen innerhalb kürzester Zeit wieder vom Kopf auf die Füße gestellt werden soll. Diese Art der Unternehmensführung wird dann in der Regel mit Schlagworten von den 'turbulenten Zeiten', 'radikalen Umbrüchen' und 'chaotischen Märkten' im 'Zeitalter der Globalisierung' begründet, denen auch die Führungskräfte nur noch reagierend denn agierend 'Rechnung tragen müssen'.

In der Tat befinden sich gerade Führungskräfte in einem Dilemma. Mehr denn je wird ihre Führungsfähigkeit gefordert. Sie sollen die Ziele des Unternehmens erarbeiten und kommunizieren. Mehr noch: Sie sollen Visionen entwickeln, die die Mitarbeiter begeistern. Soweit die Theorie. In der Praxis sind allerdings auch Führungskräfte nur Menschen, die nicht frei von Zukunftsängsten und Unsicherheit über den richtigen Weg sind. Nur: Diese Blöße dürfen sie sich selbstverständlich nicht geben. Die Entwicklung und Formulierung von Unternehmenszielen verkommt vor diesem Hintergrund zu einer Pflichtübung im engsten Führungskreis. Ergebnisse sind häufig Verschlußsache - und dort bleiben sie auch. Tatsächlich ist die Unternehmensentwicklung Ausdruck einer ständigen wie vorsichtigen Anpassung(-sveränderung) an die aktuell bestehenden Verhältnisse.

Wenn kennzahlen- und ergebnisorientierte Unternehmensziele bereits zum heiklen Unterfangen werden, stellt die werteorientierte Vision erst recht ein heißes Eisen dar, von dem die Führungskraft in diesen Zeiten besser die Finger läßt. Ein Blick in die einschlägigen Gazetten genügt, um über die ernüchternde Lage jener Unternehmen zu wissen, die vor noch gar nicht allzu langer Zeit mit ihren hochgelobten Visionen die Magazinspalten füllten…
Autor(en): Jürgen Graf
Quelle: managerSeminare 27, April 1997, Seite 98-104
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