KI als Kulturverstärker

Die Idee ist gut. Endlich ein KI-Use-Case, der wirklich entlastet: Das Team will wiederkehrende Kundenanfragen mit KI vorqualifizieren, damit Menschen mehr Zeit für die kniffligen Fälle haben. Im Raum liegt diese seltene Mischung aus Erleichterung und Aufbruch. „Wenn das klappt, gewinnen wir pro Woche Stunden“, sagt jemand, und man sieht: Alle wollen loslegen. Dann kommt die Checkliste. Und noch eine. „Bevor ihr testet, brauchen wir eine Risikoanalyse“, sagt das erste Gremium. „Und bitte ein Datenschutzkonzept“, ergänzt ein anderes. „Außerdem eine Dokumentation, für den Fall der Fälle.“ Nach der dritten Abstimmung steht nicht der Prototyp, sondern die Ordnerstruktur – sauber benannt, versioniert, freigegeben. Ein Kollege versucht es mit Humor: „Wir sind schon fast live, die Ablage ist fertig.“ Keiner lacht lange. Drei Wochen später ist der Use Case noch immer nicht getestet, aber jede Frage hat ein Formular. In einem weiteren Meeting sagt jemand den Satz, der wie eine Kapitulation klingt: „Lasst uns erstmal nichts anfassen, bevor es nicht hundertprozentig sauber ist.“

Was wie ein überzeichneter Einzelfall wirkt, steht vielmehr sinnbildlich für eine Erfahrung, die derzeit viele Unternehmen machen: Sie führen generative KI (im Folgenden vereinfacht: KI) ein, schulen ihre Mitarbeitenden in dieser – und erwarten, dass „es“ dadurch besser läuft. Dass neue Projekte schneller ausgerollt werden, sich der Umsetzungsstau auflöst, bessere Entscheidungen getroffen werden, sich die Effizienz erhöht, die Innovationskraft steigt etc. Tatsächlich ist oft jedoch das Gegenteil der Fall: Was früher lange dauerte, dauert seit der KI-Einführung noch länger. Was vorher nicht gut lief, läuft jetzt noch schlechter. Wo es vorher etwas hakte, hakt es seit der KI-Nutzung erheblich.

KI wirkt wie ein Verstärker der Organisationskultur

Der Grund: KI wird in Organisationen oft behandelt wie ein zusätzliches Werkzeug: einführen, schulen, ausrollen – fertig. Doch KI ist kein neutrales Add-on. Sie trifft auf eine bestehende kulturelle Programmierung und landet in Entscheidungs-, Prozess- und Machtlogiken, die längst da sind. Genau dort wirkt sie wie ein Verstärker. Sie verstärkt, was in einer Organisation ohnehin als „richtig“ und „normal“ gilt: wie Entscheidungen getroffen werden, wie Prozesse gestaltet sind und wie Zusammenarbeit funktioniert. Die gleiche KI kann deshalb in zwei Organisationen völlig unterschiedlich wirken. Während sie in Unternehmen mit (eher) funktionalen Mustern Entwicklung beschleunigt, hemmt sie Entwicklung in solchen, die durch dysfunktionale Muster geprägt sind. An drei verbreiteten dysfunktionalen Mustern wird Letzteres besonders deutlich.