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Braucht Change Krisen - und wenn ja: welche?

Resilienz und Wandel

'Kontrollierte' Krisen sind ein beliebtes Element von Change-Ansätzen: Die Führungskräfte wollen eine Veränderung, und um das Bewusstsein der 'Dringlichkeit' auch bei den Mitarbeitern zu erzeugen, wird eine Krisensituation inszeniert. Ein Schuss, der oft nach hinten losgeht, meint Dr. Christof Schmitz. Im Artikel erklärt der Berater, warum nur echte Krisen zum Motor für positive Veränderung werden können.

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Angesichts der Wirtschaftskrise sind sie wieder landauf, landab zu hören – Berater- und Manager-Bonmots à la 'Krise bedeutet Gefahr und Chance zugleich' oder: 'Ohne Krise keine Veränderung'. Krise und Wandel – das scheint seit jeher eine untrennbare Einheit zu sein. Indes: Kaum ein Manager, kaum ein Berater hat bisher echte Krisenerfahrungen gesammelt.

Wenn Manager und Berater davon sprachen, dass richtiger Wandel 'Krisen' brauche, dann war damit traditionell etwas völlig anderes gemeint als eine echte Krise, wie wir sie jetzt erleben. Gemeint war keine Situation, von der für alle Beteiligten völlig offen ist, wie lange sie andauern wird, was sie ihnen noch abverlangen und wohin sie führen wird. Gemeint war kein Zustand, in dem Veränderung durch äußere Umstände diktiert wird.

Was man unter 'Krise' verstand, war lediglich, dass ein ausreichender 'Sense of Urgency', ein Gefühl der Dringlichkeit, einziehen möge, damit auch der letzte Begriffsstutzige kapieren möge, dass Veränderung angesagt ist. Klassische Change- Management-Konzepte wie das 'Handbook for Revolutionaries' betonen deshalb, dass im ersten Akt des Change-Dramas allen klar werden müsse, dass sich die Welt geändert hat und Wandel nicht zu vermeiden sei. Dafür kommt eine Krise gerade recht. Diese gilt es zu inszenieren.

Extras:

  • Resilienz-Test: Wie krisenfest ist Ihr Unternehmen?

Autor(en): Dr. Christof Schmitz
Quelle: managerSeminare 135, Juni 2009, Seite 20 - 23 , 15567 Zeichen

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