Stark im Wandel(n)

„Krass”, sagt einer aus dem Publikum in die Stille hinein, Sekunden nachdem der Ton auf der Bühne verklungen ist. Da stehen ein Mann und eine Frau. Beide halten eine Stimmgabel in den Händen. Der Mann hat seine gerade angeschlagen, ganz sachte. Und die Gabel der Frau hat der ersten geantwortet. Obwohl sie selbst gar nicht berührt wurde, schwingt sie. Auch dann noch, als der Mann den Ton seiner Stimmgabel längst mit der Hand erstickt hat. Was dahintersteckt, ist Resonanz, ein physikalisches Phänomen. Und auch ein soziales. Vor allem im Kontext von Wandel. Resonanz, so erklärt es der Mann auf der Bühne dem Publikum, ist kein Echo. Resonanz ist ein Widerhall, eine Antwort. Sie entsteht dann, wenn sich Menschen verstanden fühlen, wenn man sie auf ihrer Wellenlänge erreicht. Dann sind sie bereit, sich auf Wandel einzulassen und ihn mitzugestalten.

Der Mann heißt Sören Flimm und steht hier als Keynote Speaker auf der Bühne. Und die Frau, die er eben zu sich aufs Podium geholt hat, damit sie ihn bei seinem Experiment unterstützt, ist Nicole Bußmann, Chefredakteurin des Magazins managerSeminare und Gastgeberin des Kongresses Petersberger Trainertage. Es ist Samstag, der 25. April 2026. Die Szene spielt sich im Bankettsaal des Steigenberger Grandhotels auf dem Petersberg in Königswinter ab und die 250 Weiterbildenden, PE-Professionals und Führungskräfte im Saal erleben mit Flimms Keynote gerade den Abschluss zweier inhaltsreicher Kongresstage, die unter dem Motto „Stark im Wandel(n)” standen. „Man kann das lesen wie ‚stark sein in Zeiten des Wandels’. Man kann es aber auch verstehen wie ‚stark sein im Wandeln’“, hat Bußmann beim Kongressauftakt am Vortag erklärt. Der Claim markiere also eine Evolution: vom resilienten Erdulden von Veränderung hin zum aktiven Gestalten.

En miniature hat Kongressmoderator Ralf Schmitt besagte Evolution bereits in den ersten Minuten der Veranstaltung bildhaft vorweggenommen. Da saß er meditierend auf einem Podest auf der Bühne, im noch abgedunkelten Saal, während über die LED-Walls zu seiner Linken und Rechten ein Panoptikum von Schreckensmeldungen der vergangenen Monate flirrte. Krisen. Kriege. Katastrophen. Wilde Schnitte. Harte Cuts. Dazwischen eine Frauenstimme aus dem Off, die sich nicht entscheiden konnte zwischen meditativem „Alles wird gut” und panisch-überfordertem „Alles bricht auseinander”. Es gab schon fröhlichere Auftaktmomente in den 19 Jahren der Petersberger Trainertage. Doch die aktuelle Welt- und Wirtschaftslage lässt sich nicht gut weglachen.

Auf der Suche nach einem reiferen Verständnis von Change

Da es allerdings auch nicht gut ist, bei Problemlagen stehen zu bleiben, findet Moderator Schmitt, sobald die Vorhänge des Saals beiseitegeschoben sind und Morgenlicht den Raum flutet, rasch in seinen humorvollen Modus zurück. Und der Kongress wechselt die Frequenz von Moll in Dur. Denn natürlich soll niemand entmutigt werden, sondern gestärkt, um Wandel in Organisationen wirksam gestalten zu können. Idealerweise verlassen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer das Event, so Bußmann, als „Changefluencer“.

Es ist ein Begriff, mit dem sich die Besucherinnen und Besucher des Kongresses gern identifizieren: Gemeinsam mit einem bunten Chamäleon via Facilitape auf eine Kongresswand geklebt, dient das Wort vielen als beliebter Selfie-Hintergrund. Das Tapen können interessierte Weiterbildende beim Kongress auch selbst lernen: in einem von insgesamt 23 Workshops und Vorträgen, die auf dem Programm stehen. Hier werden – ebenso wie in einer den Kongress flankierenden Ausstellung – konkrete Ideen, Methoden und Tools für effektive Change-Prozesse vorgestellt. Doch an den zwei Kongresstagen zeigt sich auch: Die Weiterbildungsszene sucht nicht einfach nur nach noch mehr Change-Methoden. Sie sucht nach einem reiferen Verständnis von Change. Das spiegelt sich vor allem in den sechs Keynotes, die bei dem Event das Thema Veränderung jenseits oberflächlichen Change-Tschakkas aus unterschiedlichen Perspektiven ausleuchten.

Die Perspektive aus der Praxis kommt dabei von Inga Dransfeld-Haase. Die Personalvorständin und Arbeitsdirektorin der TÜV Nord AG beschreibt in ihrer Eröffnungsrede nach Ralf Schmitts Global-Panorama der Weltlage das spezifische Terrain, auf dem sich Unternehmen hierzulande derzeit bewegen: 20.000 Jobs verliert die Industrie in jedem Monat. Trotzdem wird der Fachkräftemangel bleiben, ob wir einen Arbeitgeber- oder Arbeitnehmermarkt haben. KI setzt derweil neue Maßstäbe. Und der Lerndruck ist enorm. „Für HR ist es daher Zeit, sich weiter hervorzuwagen als je zuvor“, konstatiert Dransfeld-Haase. Doch was heißt das eigentlich? Wie lässt sich Change wirklich klug fördern und begleiten, vor allem angesichts dessen, dass nach wie vor viele Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern?

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Alte Muster lassen sich nur durch neue Reize aufbrechen

Eine Antwort aus der wirtschaftspsychologischen Perspektive liefert Vera Starker. Die Gründerin des Berliner Think Tanks „Next Work Innovation“ arbeitet in ihrem Beitrag heraus, warum Wandel oft am Unbewussten von Mensch und Organisation scheitert. Starker präsentiert ihren Zuschauerinnen und Zuschauern eine Versuchsanordnung aus ihrer jüngsten, noch unveröffentlichten Forschung. Auf einem Chart sind verschiedene Bilder zu sehen, darunter unter anderem ein Irrgarten, ein wütendes Gesicht und eine erschöpfte Person. Starkers Publikum soll tun, was auch ihre Probanden tun sollten: sich für ein Bild entscheiden, das ihre letzten Change-Erfahrungen am ehesten widerspiegelt. Schnell ist die Entscheidung getroffen – und Starker erklärt, warum das so flott geht: Das Gehirn greift unbewusst auf alte Erfahrungen zurück und trifft auf dieser Basis Vorhersagen, noch bevor die Situation durchdacht werden kann. Heißt konkret: Wer schlechte Change-Prozesse erlebt hat, erwartet auch vom nächsten nichts Gutes. Starker erklärt den neuronalen Prozess dahinter anhand eines Beispiels: Wir stehen in der Küche und kochen Nudeln. Im Radio läuft Michael Jackson. Wir verbrennen uns die Finger, wir schreien. Und unser Partner sagt „Stell dich nicht so an“. Der Punkt ist: Weil bestimmte Neuronen in diesem Moment zeitgleich feuern, tun sie das mitunter auch später, in ähnlicher Situation. Deswegen kann die Scham über die Zurechtweisung zum Beispiel wieder hochkommen, wenn im Radio Michael Jackson läuft.

Übertragen auf Change-Prozesse bedeutet das: Sie scheitern oft an den neuronalen Mustern, die sie im Kopf der Beteiligten aktivieren. „Diese Muster sind nicht böse gemeint vom Gehirn“, erläutert Starker. Sie sollen unser Überleben sichern, indem sie uns helfen, Situationen schnell einzuschätzen. Aber sie können sich auch als dysfunktional erweisen. Durch kognitive Verzerrungen werden die Muster (die sich nicht nur auf individueller, sondern auch organisationaler Ebene ausbilden) der Psychologin zufolge außerdem ständig verfestigt. So suchen Menschen, die Negatives erwarten, beispielsweise intuitiv nach Beweisen, die ihre Sicht bestätigen – und finden sie. Confirmation Bias lautet das Fachwort.

Aufbrechen lassen sich solche Negativschleifen Starker zufolge nur auf eine Weise: indem man neue Reize setzt. Reize, die sich so sehr von den Vorerfahrungen unterscheiden, dass das Gehirn diese nicht mehr abgreifen kann. Wir brauchen also, so Starker in Anlehnung an den Anthropologen Gregory Bateson, „einen Unterschied, der einen Unterschied macht“. Der Knackpunkt dabei, so die Psychologin: Sehr viele Organisationen laufen ohne diese Unterschiedsbildung mit denselben Umgebungs- und Kontextbedingungen in den nächsten Change. Weil sie es versäumen, mit ihren Mitarbeitenden zu reden, was aber, so Starker, wichtig wäre: „Nicht, um bei den alten Storys zu verweilen, sondern, um die Veränderung gezielt anders angehen zu können.“ Denn, so die Quintessenz ihres Vortrags: „Nur wer weiß, welche Muster aktiviert werden, kann einen Reiz setzen, der diese Muster unterbricht.“

Life Achievement Award für die Königin liebevoller Provokation

Reize setzen, die dysfunktionale Muster durchbrechen? Am Abend des ersten Kongresstages erleben die Teilnehmenden eine Frau, die sich im Kontext von Therapie und Coaching darauf bestens versteht: Noni Höfner, die bei den Petersberger Trainertagen 2026 unter Standing Ovations mit dem Life Achievement Award (kurz: LAA) der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet wird. Höfner wird dafür geehrt, den Provokativen Ansatz des US-amerikanischen Psychotherapeuten und Sozialarbeiters Frank Farrelly in Deutschland etabliert und in eine lehr- und lernbare Form gebracht zu haben. Sie habe Coaching- und Trainingsprozesse mit ihrem Wirken nicht nur methodisch bereichert. Sie habe sie auch um die Dimension einer humorvoll-konfrontativen Haltung erweitert, würdigt LAA-Jurymitglied Nicole Bußmann die Preisträgerin. „In ihrer Gegenwart“, präzisiert Gremiumsmitglied Anja Mýrdal in ihrer Laudatio auf die Preisträgerin, „fühlt man sich gleichzeitig sicher, aufgehoben – und ertappt. Beides zur selben Zeit.“ Das, sagt Mýrdal, sich an ihre eigenen Versuche mit dem Provokativen Arbeiten erinnernd, müsse man „erst mal hinbekommen“.

Höfner bekommt es hin, weil sie den passenden Modus dafür gefunden hat: das „liebevolle Karikieren des Weltbildes“ des Klienten, kurz: LKW. Das von ihr geprägte Kürzel steht für den Kern ihres Ansatzes, starre Muster im Denken von Menschen mittels absurder Zuspitzung derart zu überzeichnen, dass das Gegenüber gar nicht mehr anders kann, als die Absurdität der eigenen Denkmuster zu erkennen und in Opposition zu dem zu gehen, was die Therapeutin da gerade frecherweise behauptet. Was dahinter steckt, sei Vertrauen, sagt Mýrdal: „Vertrauen darin, dass Menschen mehr können, als sie selbst glauben. Vertrauen, dass sie sich entwickeln können – und dass man sie daher nicht in Watte packen muss.“

Noni Höfner demonstriert ihre Arbeit live auf der Bühne

Wie genau es aussieht, wenn die Watte weggelassen wird, können die Kongressteilnehmer im Anschluss an die Ehrung Höfners live erleben. Nachdem die Standing Ovations verklungen und die Fotos von Preisträgerin und LAA-Gremium geschossen sind, hat Höfner die Bühne für sich – und bleibt sich treu. Statt gerührt innezuhalten, Wegbegleitende zu würdigen und bescheiden aufs eigene Werk zurückzublicken, nutzt Höfner die Gelegenheit, eine Kostprobe ihrer Art und Arbeit zu liefern. Dass sie in Kürze ihren achtzigsten Geburtstag feiern wird, merkt man ihr auf keine Weise an. Sie plaudert. Sie erzählt Geschichten. Sie provoziert. Und erntet dafür immer wieder – leicht überraschte – Lacher. Etwa, als sie erzählt, wie sie, als ehemals noch klassisch arbeitende Therapeutin, in der Paarberatung vergeblich versuchte, den Partnern schimpfender Ehefrauen Gerechtigkeit angedeihen zu lassen: „Der sieht doch ganz gut aus und ist bestimmt ein netter Kerl.“ Erst als Höfner dank Farrelly lernte, wie viel wirksamer es ist, Klienten auf übertriebene Weise scheinbar zuzustimmen, verliefen die Sitzungen anders, schneller, wirkungsvoller – und Höfner kam zu ihrem berühmten Satz: „Einsicht kann man in der Pfeife rauchen, solange keine Emotionen dabei sind.“ Seither gilt bei ihr: „Wenn der Klient rausgeht und sagt: Jetzt bin ich völlig verwirrt, dann denke ich: Bingo! Mission accomplished.“

Damit sich die Kongressteilnehmenden ein konkretes Bild vom Weg zum „Bingo“ machen können, werden anschließend Stühle auf die Bühne gestellt. Platz nehmen darauf Höfner und ein Freiwilliger, an dem sie ihre provokative Technik in einer zwanzigminütigen Live-Präsentation demonstriert. Es ist eine einigermaßen riskante Aktion, ohne Netz und doppelten Boden. Denn Höfer weiß nichts über den „Klienten“ und dessen Problem. Im Saal dann: gespannte Stille, während Höfner vorne die Mechanismen ihres Ansatzes in Echtzeit demonstriert. Wie sie Aussagen reaktionsschnell aufgreift. Wie sie sie provokant zurückspielt. Wie sie fortfährt, bis der Klient in Opposition geht. Kurzum: Sie demonstriert Vera Starkers Argument, dass Menschen neue Reize brauchen, um in neuen Bahnen zu denken, am Individualbeispiel.

Modeberatung vom Organisationssoziologen

Auf PTT-Moderator Ralf Schmitt hat Höfners provokativer Stil, wie sich am nächsten Morgen zeigt, anscheinend sofort abgefärbt. Da steht er mit Musikerin Julia Radschiner, die den Kongress mit Gesang und Keyboard begleitet, auf der Bühne, schüttelt gespielt enttäuscht den Kopf über die Begriffsstutzigkeit seines Publikums und teilt frech aus: „Wir haben euch für intelligenter gehalten.“ Als kleines Aufwärmer-Quiz hält Schmitt Plakate hoch, die mit Emoji-Kombinationen bemalt sind. Die Aufgabe: Erraten, für welchen Change-bezogenen Song die jeweilige Anordnung steht. Putzschwamm, rotes Durchgestrichen-Zeichen und zwei tanzende Figürchen meint zum Beispiel: Dirty Dancing. Natürlich ist Ralfs Krittelei überzogen; im Publikum wird treffsicher dechiffriert. Und zum Lohn wechseln Fachbücher aus der Welt von Weiterbildung und Leadership von der Bühne ins Publikum.

Danach: Auftritt eines Mannes, der seine ganz eigene Freude an Managementbüchern hat. Vor allem an jenen, die Führungskräften vollmundig das Ende aller organisationalen Probleme via „Modell XY“ versprechen: Der Bielefelder Organisationssoziologe Stefan Kühl hat sich schon vor Jahren einen Ruf als eine Art Advocatus Diaboli der Management- und Weiterbildungsszene erarbeitet. Als jemand, der sie mit Witz und feiner Ironie auf ihre Denkfehler, ihre blinden Flecke und Irrtümer hinweist. Jüngst hat sich Kühl darangemacht, das Rezept für erfolgreiche Managementmoden zu entschlüsseln. Schließlich bestehe seine Arbeit bereits seit Jahren darin „soziologisch an Managementmoden zu parasitieren“, erzählt der Soziologe. Das Handwerk sei im Grunde einfach: Er schaut sich an, welche Mode gerade am Markt dominiert – und behauptet das Gegenteil. Allerorts werden flache Hierarchien ausgerufen? Kühl trägt fundierte Beweise dafür zusammen, warum Hierarchien auch eine gute Idee sind. Man singt ein Loblied auf Lean? Kühl verweist auf den Nutzen von Slack. Jüngst kam der Soziologe dann auf die Idee, sich einmal genauer anzuschauen, wieso sein wissenschaftliches Geschäftsmodell eigentlich so gut funktioniert – und trug systematisch zusammen, was Managementmoden gleichzeitig gefährlich, aber auch nützlich macht.

Kühl kann dem Kongress daher eine überraschende zusätzliche Erklärung für das Scheitern von Change beisteuern: die Modebegeisterung in Management und Beratung. Diese nämlich verengt, wenn es schlecht läuft, den Blick der Akteure und schränkt ihren Handlungsradius ein. Doch was ist eigentlich eine Managementmode? Kühl präsentiert Auszüge aus der Rezeptur, die er entschlüsselt hat. Baustein Nummer eins: Panik erzeugen! Jede Managementmode (und jeder Bestseller darüber) startet mit der Dramatisierung der aktuellen Lage. Baustein Nummer zwei: Im Zentrum eines Managementansatzes, der das Zeug zur Mode hat, steht eine Kernidee als Erfolgsrezept, an der sich alles andere ausrichten soll. Etwa Agilität. Baustein Nummer drei: Da es praktisch keine Managementidee gibt, die nicht schon mal da war, muss ein knackiger neuer Begriff her. Baustein Nummer vier: Es gilt, den Begriff so schwammig-positiv auszulegen, dass man ihm schlecht widersprechen kann. Wer wollte beispielsweise ernsthaft behaupten, dass Agiltät etwas Schlechtes ist? Baustein Nummer fünf: Man benennt leuchtende Vorbilder – Vorreiterorganisationen, über die man dann prima einem Managementbestseller schreiben kann. Doch, Obacht: Bei der Auswahl sollte man aufpassen, dass es sich nicht um Kandidaten handelt, die in fünf Jahren pleite sind, warnt Kühl.

Harter Tobak für manchen im Publikum, der vielleicht selbst schon mal den neuesten Modetrend mitbefeuert hat. Oder auf den ein oder anderen Managementbestseller abgefahren ist. Doch Kühl schafft es, trotzdem nicht als König der sarkastischen Branchenkritik in die Annalen der Petersberger Trainertage einzugehen. Dafür sorgt nicht nur seine erfrischende Selbstironie („Jetzt kommen die Geständnisse: In einer ganz schwachen Phase der Pubertät habe ich Dale Carnegie gelesen“). Dafür sorgt vor allem die Tatsache, dass er seinen Zuhörerinnen und Zuhörern einen überraschend pragmatischen Ratschlag mit auf den Weg gibt: „Glaube niemals an eine Managementmode und lass auch deine Kunden nicht daran glauben, aber nutze sie!“ Das Hauptproblem von Managementmoden ist laut Kühl zwar, dass sie suggerieren, mit ihrem jeweiligen Kernprinzip den Schlüssel für sämtliche Herausforderungen des Organisierens zu liefern, ohne zu beachten, dass genauso auch das Gegenteil richtig ist. Gleichzeitig gelte aber: Wenn man die Moden nicht allzu ernst nehme, könnte man im Windschatten ihrer schwammigen Begrifflichkeiten wunderbar all jene Veränderungsvorhaben durchführen, die für die Organisation wirklich nützlich sind. Man habe in Gestalt der Mode eine Legitimierung dafür.

Systemtheoretische Absage an Win-win-Vorstellungen

An die von Stefan Kühl angesprochenen paradoxen Realitäten des Managements – den Umstand also, dass es sie nicht gibt, die eine Wahrheit, das eine Richtig – knüpft der Reder, der nach ihm auf der Bühne steht, fast nahtlos an. Klaus Eidenschink, Berater und Coach mit systemtheoretischem Background, räumt in seinem Beitrag mit verbreiteten Change-Mythen auf. Mythen, die viel mit unterkomplexen Sichtweisen auf Organisationen zu tun haben. Wer bei Kühl schon aufgeschreckt war, muss jetzt richtig hart schlucken. „Wenn bei einem Change-Projekt das herauskommt, wo man am Anfang hin wollte, hat man keinen Change gemacht. Man hat dann einen Plan exekutiert“, sagt Eidenschink etwa im Hinblick auf den Irrtum, dass Change sich von oben durchexerzieren ließe. „Solange ich nicht weiß, wie und warum Stabilität erzeugt wird, solange hilft es auch nichts, aufs Gas zu treten. Es schadet dem Getriebe“, warnt er, bezugnehmend darauf, dass in Organisationen Stabilität – und nicht Wandel – permanent dynamisch erzeugt werden muss – zum Selbstschutz, als Immunsystem der Organisation. Wer das ignoriere, verwechsele funktionalen Widerstand gegen Change mit Fehlverhalten. Und auch vor einer ganz heiligen Kuh der Change-Professionals macht Eidenschink nicht Halt: dass Wandel am Ende immer Win-win für alle Beteiligten bedeutet. Wenn man denn für ausreichend Partizipation sorge.

„Change erzeugt immer Verlierer“, hält Eidenschink dem entgegen. Das liegt daran, dass Organisationen eben keine homogenen Systeme sind, die ein einziges, von allen geteiltes Ziel haben. Es macht ihr Wesen aus, dass das Marketing anderes will als die Finanzabteilung. Es liegt in der Natur der Sache, dass sie von Paradoxien durchsetzt sind – und dass sie es im Hinblick auf Wandel vor allem mit dieser Paradoxie zu tun haben: Begreift man einen Veränderungsbedarf primär als sachliche Problemstellung, dann findet man dafür zwar oft eine wirksame Lösung. Diese wird aber nicht umgesetzt, weil sie bestimmte Interessen verletzt. Begreift man ihn dagegen als Interessenlage (also als Aushandlungsangelegenheit), findet man zwar meist einen Kompromiss. Doch dieser ist zwar anschlussfähig, aber unwirksam. „Wer solche Widersprüche ignoriert, macht Versprechungen, die er nicht halten kann“, warnt Eidenschink. Statt „Alle-gewinnen“-Narrative zu verbreiten, rät er Change-Verantwortlichen dazu, sich besser bewusst zu machen, dass Konflikte im Wandel unvermeidbar sind. Und dass es sie nicht gibt, die eine Vernunft, die eine perfekte Lösung ohne Folgeprobleme. Oder, wie Eidenschink formuliert: „Wer ein Change-Projekt beginnt, ohne zu definieren, wen er voraussichtlich enttäuschen wird, macht seine Arbeit nicht.“

Change braucht Kontaktqualität – und die braucht Resonanz

Spätestens nach Eidenschinks Beitrag steht die unbequeme Erkenntnis im Raum: Change ist nichts, was sich final lösen lässt. Change ist ein ständiges Spannungsfeld, das es zu gestalten gilt. Dass es dabei wesentlich darauf ankommt, sich das System Organisation ganz genau anzuschauen, stand bis hierher im Fokus der Beiträge. Dass aber auch noch etwas anderes hinzukommen muss – nämlich Kontaktqualität –, damit Change gelingen kann, verdeutlicht Sören Flimm in seiner Abschlusskeynote mit dem Stimmgabel-Experiment. Und auch noch auf andere, berührende Weise: Er fordert sein Publikum auf, die Augen zu schließen – und singt „Hallelujah“ von Leonard Cohen. Nicht laienhaft, sondern konzertbühnenreif. Flimm ist nämlich nicht nur Weiterbildner, sondern auch bühnenerfahrener Sänger und Musicaldarsteller. Es fällt ihm leicht, mit Musik – dem Resonanzmedium schlechthin – die Bedeutung von Resonanz auf emotionaler Ebene zu veranschaulichen.

Und er hat konkrete Empfehlungen für Change-Verantwortliche im Gepäck: Sie können Resonanz begünstigen (Flimm sagt bewusst nicht „erzeugen“), indem sie sich erstens fragen, wie sie selbst „gestimmt“ sind. Geht es ihnen vor allem um Applaus? Oder um ein Anliegen, das außerhalb von ihnen liegt? Ist also Hingabe im Spiel? Hingabe, die über das eigene Interesse hinausgeht? Nur Letzteres, sagt Flimm, kann zu einer Resonanzerfahrung auf der anderen Seite führen. Und dann brauche es vor allem Folgendes: Räume öffnen, in denen auch Unsicherheit ausgesprochen werden darf. Und Räume, die Menschen echte Wirksamkeitserfahrungen ermöglichen. Denn, so Flimm: „Menschen brauchen insbesondere in Phasen der Destabilisierung das Gefühl, etwas zu bewirken.“

Er selbst erfüllt den Anspruch, derart „gestimmt“ in eine Situation zu gehen, dass andere sich gemeint und berührt fühlen, par excellence. Sein Publikum verabschiedet ihn mit Standing Ovations.