Die unkonzentrierte Organisation

Fast 45 Prozent des deutschen Bruttoinlandsprodukts werden durch wissensintensive Dienstleistungen erbracht. Man könnte es auch so formulieren: Unser Gehirn ist als Maschine von maßgeblicher Bedeutung für die Wirtschaftskraft Deutschlands. Damit liegt die Frage nahe: Würden Sie in einem produzierenden Unternehmen 275 Mal am Tag – also alle zwei Minuten – das Band anhalten? Wohl kaum. Es leuchtet sofort ein, dass sich der Output massiv verschlechtern und die immer wieder unterbrochenen Maschinen schnell kaputtgehen würden. Laut dem Microsoft Work Trend Index von 2025 werden Führungskräfte und Mitarbeitende aber genauso oft am Tag in ihrer Arbeit unterbrochen, nämlich 275 Mal. Wissenschaftliche Erhebungen haben ergeben: 114 Milliarden Euro im Jahr büßen Organisationen hierzulande ein, nur weil die Beschäftigten mit permanenten Unterbrechungen und Ablenkungen zu tun haben – und stressbedingte Arbeitsausfälle sind in diese Summe gar nicht eingerechnet. Dennoch steht die Frage, wie Führungskräfte und Mitarbeitende zu mehr Konzentration und Ruhe bei der Arbeit finden können, nicht auf den Agenden der Geschäftsführungsetagen.

Der Grund hierfür ist simpel, verbreitet und gerade deshalb so überraschend: Sich in die Arbeit zu versenken und die eigene Konzentration aufrechtzuerhalten, ohne sich stören zu lassen, wird in Organisationen schlichtweg als Aufgabe des Individuums betrachtet, einhergehend mit Appellen an die Mitarbeitenden „Konzentriert euch mehr!“, „Strengt euch an!“. Flankiert wird das im besten Fall mit unterstützenden Einzelmaßnahmen, wie etwa mit „7 Meetingregeln“, „5 Hacks für die E-Mail-Kommunikation“ oder auch ein bisschen Fokuszeit für jene, die es möchten. Doch dies ist kein zielführender Weg. Den Mitarbeitenden die Schuld für die Zerstückelung der Arbeit zuzuschieben und ihnen die volle Verantwortung dafür aufzuladen, mit mehr Fokus bei der Sache zu sein, greift zu kurz. Organisationen übersehen dabei: Sie selbst tragen erheblich dazu bei, dass sich die Menschen in ihnen nicht (mehr) konzentrieren können. Denn die Unkonzentriertheit hat sie als ganzes System erfasst. Sie sind als solches unfokussiert und auf der Metaebene von organisationalem Multitasking getrieben.

Was daraus folgt, hat in anderem Zusammenhang der Soziologe Theodor W. Adorno in seinem berühmtesten Satz zusammengefasst: „Es gibt kein Richtiges im Falschen.“ Heißt übertragen auf den Organisationskontext: keine Strategie ohne Struktur, keine Regeln ohne passenden Rahmen. Konzentration der Mitarbeitenden braucht den Kontext einer Kultur, in der sie stattfinden kann. Und eine solche Kultur entwickelt sich nicht durch Silo-Einzelmaßnahmen und Aufrufe zu mehr Konzentration. Sie entsteht durch einen flächendeckenden Paradigmenwechsel darüber, wie Arbeit im Unternehmen grundsätzlich zu organisieren ist und was überhaupt als Leistung angesehen und wertgeschätzt wird. Zu arbeiten ist also am Arbeitssystem des Unternehmens und nicht am Arbeitssystem des Menschen. Unternehmen, die konzentrierte Mitarbeitende bekommen – und somit produktiver werden – wollen, müssen einen neuen Weg einschlagen: hin zu einer fokussierten Organisation.