„Es fehlt der Plan B für die Arbeitswelt“

In vielen Organisationen lässt sich derzeit beobachten, wie Agilität vom Gestaltungsprinzip zur Randnotiz wird. Nicht mit großem Knall, nicht per Vorstandsbeschluss, sondern leise. Scrum-Teams verschwinden, Rollen wie der Scrum Master werden gestrichen oder „anders verortet“, ganze agile Set-ups – etwa SAFe – verwässern oder lösen sich auf. Zurück bleibt oft Erleichterung: weniger Meetings, weniger Rituale, weniger Begriffe, die erklärt werden müssen. Agilität existiert weiter, nur ohne den Anspruch, Organisationen grundlegend zu verändern. Bemerkenswert ist dabei nicht, dass Agilität vielerorts an Bedeutung verliert. Bemerkenswert ist, wie sie es tut: ohne erkennbare Alternative, ohne neue Idee von Organisation, ohne explizite Antwort auf die Frage, was an ihre Stelle treten soll. Agilität schwindet dahin – und hinterlässt keine Klarheit, sondern eine Leerstelle.

Nun ließe sich einwenden: Das ist doch nur konsequent. Agilität habe ihre Versprechen nicht eingelöst, sei dogmatisch geworden, ritualisiert, ineffizient. Daily hier, Retro da, viel Theater, wenig Wirkung. Diese Kritik ist nicht aus der Luft gegriffen. In vielen Organisationen zeigte sich das ganz konkret: Teams hielten Dailys ab, ohne Entscheidungen treffen zu dürfen. Retrospektiven produzierten Maßnahmen, für deren Umsetzung sich niemand zuständig fühlte. Scrum Master moderierten Prozesse, hatten jedoch keinen Einfluss auf Strukturen oder Prioritäten. Verantwortung wurde zwar eingefordert, Entscheidungsspielräume blieben aber dennoch begrenzt. Selbstorganisation war gewünscht – und trotzdem griffen Hierarchinnen und Hierarchen immer wieder ein. Die daraus entstehende Unsicherheit kam nicht primär von außen, sondern aus der Organisation selbst. Agilität laut Lehrbuch war vorhanden – blieb jedoch folgenlos, weil sie dort endete, wo Macht und Entscheidung begannen. Vielleicht lag das Problem daher weniger in der Idee von Agilität, als in ihrer unzureichenden Übersetzung in den Alltag. Wo sie auf Rituale reduziert oder als Methodenset eingeführt wurde, blieb sie zwangsläufig oberflächlich. Sie veränderte Abläufe, aber sie veränderte keine Entscheidungslogiken. Das Ergebnis war nicht zu viel Agilität, sondern zu wenig Organisationsarbeit.

Vor diesem Hintergrund ist die Müdigkeit nachvollziehbar: Agilität hat Erwartungen geweckt, die sie häufig nicht einlösen konnte. Wenn Organisationen sich nun von einem oberflächlich implementierten Agilitätsverständnis lösen, ist das kein Rückschritt, sondern Ausdruck organisationaler Lernfähigkeit. Fortschritt entsteht jedoch erst dann, wenn diese Abkehr nicht in Beliebigkeit oder Rückfall in alte Muster mündet, sondern in eine bewusst getroffene Entscheidung für ein tragfähiges Organisationsmodell, das zur eigenen Strategie und Umwelt passt. Und genau daran mangelt es derzeit. Was sich stattdessen beobachten lässt, ist eine schleichende Rückkehr zu altbekannten Mustern, gekennzeichnet durch Linienorganisation, klassische Berichtsketten und implizite Hierarchien. Oder auch durch ein hybrides Nebeneinander von agil und klassisch, das weder das eine noch das andere konsequent verfolgt. In der Folge wandern Entscheidungen leise nach oben, Verantwortung dagegen nach unten und Führung wird wieder stärker über Position als über Kontext definiert. Selten wird dieser Schritt offen reflektiert oder begründet. Er geschieht einfach, offenbar in der Hoffnung, dass sich mit dem Verschwinden der agilen Strukturen auch die damit verbundenen Spannungen erledigt haben. Komplexität verschwindet dadurch nicht. Sie verlagert sich.

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Gerade deshalb lohnt ein nüchterner Blick auf das, was mit Agilität verloren zu gehen droht. Denn bei allen Übertreibungen war Agilität zumindest der ernsthafte Versuch, Organisationen an eine Realität anzupassen, die unsicherer, dynamischer und weniger steuerbar geworden ist. Sie war eine explizite Antwort auf die Frage, wie unter solchen Bedingungen Zusammenarbeit, Entscheidung und Lernen tragfähig organisiert werden können. Was mir in vielen Gesprächen auffällt: Der Rückbau agiler Strukturen ist selten begleitet von einer neuen Antwort auf diese Frage. Er ist meist kein Schritt nach vorn, sondern ein Ausweichen. Die Organisationsfrage wird nicht neu gestellt, sondern vermieden.

In dieses Vakuum stößt nun ein neuer Hoffnungsträger: Künstliche Intelligenz. Auch hier ist der Diskurs schnell aufgeladen. KI, so heißt es, werde Arbeit effizienter machen, Entscheidungen verbessern, Organisationen schlanker und produktiver machen. Manche sprechen bereits von einer neuen Managementära. Dabei wird häufig übersehen, dass KI zwar ein mächtiges Werkzeug ist, aber kein Organisationskonzept. Sie beantwortet das Wie von Arbeit, nicht das „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“. Sie kann Prozesse beschleunigen, Informationen verdichten und Entscheidungen vorbereiten. Sie kann jedoch keine Verantwortung klären, keine Prioritäten legitimieren und keine gemeinsamen Orientierungen schaffen. Wer glaubt, KI könne ersetzen, was Agilität zumindest zu leisten versucht hat, verwechselt Technologie mit Organisation. Denn: Man kann zwar Prozesse automatisieren, aber keine Haltung.

Das eigentliche Problem ist daher nicht, dass Agilität an Bedeutung verliert. Das Problem ist, dass sich viele Organisationen derzeit davor drücken, überhaupt noch explizit über Organisation nachzudenken. Fragen nach Entscheidungslogiken, Verantwortungsverteilung, Führung und Lernfähigkeit werden nicht neu beantwortet – sie werden umgangen. Die Folgen zeigen sich schleichend, etwa in Gestalt informeller Machtstrukturen, politischer Aushandlungsprozesse und wachsender Intransparenz. Für Mitarbeitende entsteht daraus Orientierungslosigkeit. Sie fragen sich, wenn nach außen hin weiterhin das Prinzip der Selbstorganisation gilt, im Alltag Entscheidungen aber wieder stärker zentralisiert werden: Wofür trage ich Verantwortung? Wer entscheidet eigentlich? Nach welchen Kriterien wird priorisiert?

Genau hier liegt die eigentliche Brisanz: Organisationen können es sich leisten, auf Methoden zu verzichten. Sie können Frameworks verwerfen, Rollen streichen und Rituale vereinfachen. Was sie sich aber nicht leisten können, ist der Verzicht auf eine bewusste Vorstellung davon, wie Zusammenarbeit unter Unsicherheit funktionieren soll. Wo diese Vorstellung fehlt, entstehen nicht automatisch bessere Lösungen, sondern es setzt sich das durch, was gerade am einfachsten oder am machtvollsten ist.

Agilität mag eine unvollkommene oder schlichtweg falsch umgesetzte Antwort auf Unsicherheit gewesen sein. Doch ihr Rückbau ohne konzeptionellen Ersatz führt nicht zu Klarheit, sondern zu Stillstand. Oder schlimmer: zu einer Rückkehr jener Muster, die man einst aus guten Gründen hinter sich lassen wollte. Und die man jetzt schleichend wieder anwendet, ohne sie offen zu reflektieren.

Ist Agilität also am Ende oder nur erschöpft? Vielleicht ist sie als Heilsversprechen erschöpft, vielleicht auch als Methode. Geschwächt ist vor allem etwas anderes: der Mut, Organisation bewusst zu gestalten, jenseits von Hypes, Frameworks und Tools. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Agilität überlebt. Sie lautet: Sind Organisationen bereit, sich der eigentlichen Aufgabe zu stellen: eine tragfähige Idee davon zu entwickeln, wie Zusammenarbeit in einer komplexen Welt aussehen soll? Denn eines ist sicher: Die Probleme verschwinden nicht, nur weil man aufgehört hat, sie „agil“ zu nennen.

Anne Michel

Die Autorin: Dr. Anne Michel ist Agile und Business Coach sowie Gründerin der Schweizer Coaching- und Beratungsfirma Agile Creation GmbH. Die promovierte Wirtschaftswissenschaftlerin unterstützt Unternehmen und Teams dabei, ihre Organisation zukunftsfähig auszurichten, agile Arbeitsweisen wirksam zu verankern und Leistungsfähigkeit nachhaltig zu steigern. Kontakt: agilecreation.ch