Reflexion

Kolumne
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One by One statt All-in-one

Neben der Reorganisation noch kurz bei der Strategieentwicklung unterstützen? Schnell lassen sich Weiterbildungsanbieter dazu hinreißen, einen vorhandenen Auftrag zu erweitern. Sinnvoller ist es jedoch, Projekte klar voneinander abzugrenzen.

Wer Unternehmen berät und unterstützt, kennt die plötzliche Auftragserweiterung. Eigentlich ist man im Thema Innovation oder Teambuilding unterwegs und hat das auf gutem Weg in der Klärung, da tauchen mit einem „Wo Sie doch schon mal da sind …“ aus heiterem Himmel neue Ideen auf. Berater mögen sich doch bitte auch einem strategischen Problem widmen, Trainerinnen nach dem Vertrieb noch den Innendienst schulen und Coachs dem Teambuilding in einem Bereich noch ein Intensivcoaching für die zwei Vorstandsneulinge folgen lassen.

Wie schnell hat man dann sein Preisschild mit einem neuen, höheren Preis übermalt, weil es ja jetzt ein Package ist. Der Haken bei diesen „Eierlegende-Wollmilchsau-Angeboten“: In den meisten Fällen ist der Gesamtpreis ein gutes Stück niedriger als bei zwei getrennten Projekten. Und man muss aufpassen, nicht plötzlich ein großvolumiges Projekt zu haben, bei dem es schwierig wird, die Ergebniskriterien sauber zu formulieren. Klappt dann eine Sache nicht richtig, wirkt sich das auf die Gesamtperformance des Pakets aus, auch wenn die anderen Teile gut laufen.

Vorab für eine klare Abgrenzung der Themen sorgen

Jedes Angebot adressiert mit einem klaren Fokus genau eine Zielsetzung und hat wenige Ergebniskriterien (zwischen fünf und zehn). Dahinter stehen wiederum zehn bis fünfzehn Mehrwertaspekte. Im Gespräch mit dem Auftraggeber müssen wir frühzeitig entscheiden, worauf wir uns konzentrieren. Vielleicht werden es tatsächlich zwei oder drei Angebote. Zum Beispiel in der Beratung das Angebot für eine Strategieentwicklung und ein weiteres Angebot für die Begleitung der Reorganisation. Liegen die Themen inhaltlich nah beieinander oder sind miteinander verzahnt, geben wir unter Umständen ein Angebot ab, sorgen aber für klare Ergebnisparameter. Und natürlich bekleben wir unsere Angebote mit einer Value-Based Fee – einem pauschalen Preis für die Leistung und den Nutzen, den wir bringen.

Doch was tun, wenn der Kunde nach Abgabe unserer Angebote nachverhandeln will, weil das sein Budget sprengt, oder wenn er andeutet, auf das Thema Geld später noch mal zu sprechen kommen zu wollen? Wenn es dazu kommt, haben wir das vor dem Angebot nicht geklärt. Budgetgrenzen werden bereits in der Anbahnung besprochen. Gelingt das, ist unsere Fee fair, weil am wahrgenommenen Mehrwert orientiert. Dann lassen wir uns entweder nicht auf das Ansinnen ein oder diskutieren mit der Honorarsenkung zugleich reduzierte Ergebniskriterien.

Und auch das ist ein Grund für getrennte Angebote. Denn besser, als hier und da zu kappen, ist immer noch, eines der Projekte zu vertagen und die anderen richtig zu machen.

Der Autor: Der Strategie- und Veränderungsexperte, Vortragsredner und Autor (jüngst: „Die Berater-Bibel“) Matthias Kolbusa berät Konzerne wie Daimler und die Telekom sowie High-Performance-Mittelständler. Als Kopf und Inhaber von Consulting Mastery teilt er sein Wissen in einer Online-Akademie, bei Live Events und in Vier-Augen-Coachings mit seinen Kolleginnen und Kollegen. Kontakt: kolbusa.de

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