Der G.I.-Joe-Irrtum

Im Training trifft man häufig auf Menschen, die die besten Führungstheorien kennen, komplexe Analysen verstehen und eloquent über die größten gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit sprechen können. Und doch ist auch bei ihnen regelmäßig ein Phänomen zu beobachten: Dieses beeindruckende intellektuelle Arsenal führt erstaunlich selten zu persönlicher Transformation. Ein grundlegendes Muster menschlichen Lernens, das als G.I.-Joe-Irrtum bezeichnet wird.

Der Begriff ist auf die gleichnamige Zeichentrickserie aus den 1980er-Jahren zurückzuführen, in der jede Folge mit einem Spruch endet: „Now you know. And knowing is half the battle.“ (zu Deutsch: „Wissen ist die halbe Schlacht.“). Dass diese Phrase nicht nur Popkultur, sondern auch ein weit verbreiteter kognitiver Fehlschluss ist, hat der Sozialpsychologe David Dunning identifiziert – derselbe, der uns das Dunning-Kruger-Phänomen beschert hat. Wir glauben, dass Wissen automatisch zu einer Verhaltensänderung führt. Doch die empirischen Daten erzählen eine andere Geschichte.

Ich weiß genau, dass tägliche Meditation mein Leben verbessern würde – und verschiebe sie dennoch seit Jahren. Viele verstehen zwar die zerstörerische Kraft von Ablenkungen, greifen im wichtigen Gespräch aber trotzdem zum Smartphone. All das ist jedoch kein moralisches Versagen. Es ist ein Missverständnis darüber, wie menschliche Veränderung funktioniert. Sie beginnt erst dort, wo Verhalten erlebt, ausprobiert und sozial eingebettet wird.

Vom Denken ins Tun

Trainerinnen und Trainer sind dann nicht mehr primär Wissensvermittler, sondern Prozessbegleiter eines Übergangs: vom Denken ins Tun. Für sie ergeben sich vier konkrete Konsequenzen für die Praxis:

1. Teilnehmende lernen wirksamer, wenn sie eine Idee erleben. Ein Rollenspiel, eine Minisimulation oder eine praktische Übung verankern Verhalten schneller als jedes Handout.
2. Verhaltensänderung gelingt leichter, wenn Rückfälle normalisiert werden. Eine kurze Botschaft wie „Es ist völlig normal, wieder in alte Muster zu fallen. Es ist nur wichtig, dass Sie wieder herausfinden“ senkt Scham und stärkt Lernmut.
3. Große Verhaltenssprünge erzeugen Stress. Kleine Experimente öffnen dagegen Türen. Eine Mikrogewohnheit (z.B.: „Am Ende jedes Meetings eine Rückmeldung geben.“) ist tragfähiger als der Anspruch, ab sofort „immer besser zu kommunizieren“.
4. Teilnehmerinnen und Teilnehmer behalten Neues eher bei, wenn sie es jemandem gegenüber aussprechen. Ein Buddy-System, ein Follow-up-Austausch oder kurze Wochen-Updates verbessern den Transfer erheblich.

Peter Gerstbach

Die Autorin: Ingrid Gerstbach hat Wirtschaft und Bildungswissenschaften in Wien sowie Wirtschaftspsychologie in Hamburg studiert. Als Consultant berät sie internationale Unternehmen und hat dabei selbst häufig damit zu tun, psychologische Effekte zu entschärfen. In ihrem Buch „Die 7 Ausreden der Unternehmen“ beschreibt sie genau diese Denkfehler und wie man sie überwindet. Kontakt: ingridgerstbach.com