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„Manche empfinden neue Arbeitsformen als ­Bestrafung“

New-Work-Psychologie


Nicht erst seit Corona müssen Unternehmen mit Uneindeutigkeit und Ungewissheit leben. Neue, agile Arbeitsweisen sind die Antwort auf diese Situation. Aber kommt jeder Mensch gut damit zurecht? Die Wirtschaftspsychologin Charlotte Pilartz ist dieser Frage in ihrer Master-Thesis nachgegangen. 


Über die Frage, ob die Persönlichkeit beeinflusst, wie gut jemand mit neuen Arbeitsweisen zurechtkommt, wird viel gestritten. Was sagt Ihre Studie: Sind alle Menschen „New-Work-fähig“?

Charlotte Pilartz: Ja, es stimmt schon, jeder kann befähigt werden, in neuen Arbeitsformen zu arbeiten. Das heißt: mit einer Situation zurechtzukommen, die volatil, unsicher, komplex und ambiguitär (also mehrdeutig) ist – und auf die viele Unternehmen reagieren, indem sie stärker auf Agilität und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden setzen. Allerdings geben meine Forschungsergebnisse Hinweise darauf, dass es manchen Personen nicht nur, aber eben auch aufgrund ihrer Persönlichkeit leichter fällt, sich darauf einzulassen, während andere einen höheren Unterstützungsbedarf haben.

Im Mittelpunkt Ihrer Untersuchung steht der Faktor Ambiguitätstoleranz. Warum? 

Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, ist der Forschung zufolge ein wichtiges Merkmal der heutigen Wirtschaft und Arbeitswelt. Menschen mit einer hohen Ambiguitätstoleranz sind daher dort im Vorteil. Solchen Menschen fällt es leicht, perspektivoffen zu denken und weniger in Richtig-falsch-Kategorien. Untersuchungen zeigen, dass Personen mit einer hohen Ausprägung der Ambiguitätstoleranz ambiguitive Situationen gezielt suchen. Das Unbekannte wird von ihnen als Motivation und sogar als Belohnung erlebt. Konträr erleben ambiguitätsintolerante Menschen unsichere, mehrdeutige und schwer durchschaubare Situationen als bedrohlich und versuchen daher, diese zu vermeiden. Was nahelegt, dass sie sich schwerer tun in einer Arbeitswelt, die durch Ambiguität, aber auch Unsicherheit und Komplexität geprägt ist.

Und das Ausmaß der Ambiguitätstoleranz steht im Zusammenhang mit weiteren Persönlichkeitsfaktoren?

Ja. Näher angeschaut habe ich mir die Persönlichkeitsfaktoren Extraversion, Offenheit für Erfahrungen und Emotionalität. Und da haben sich tatsächlich signifikante Zusammenhänge gezeigt: Extravertierte Menschen und Menschen, die offen für Erfahrungen sind, sind auch ambiguitätstoleranter. Für den Persönlichkeitsfaktor Emotionalität gilt dagegen: Je stärker dieser ausgeprägt ist, umso geringer fällt die Ambiguitätstoleranz aus. Vor allem eine Subfacette der Ambiguitätstoleranz – der Umgang mit sozialen Konflikten – wird von einer hoch ausgeprägten Emotionalität tangiert.

Heißt das, Menschen, die introvertiert, nicht besonders offen für neue Erfahrungen und/oder emotional labil sind, tun sich in modernen Arbeitskontexten besonders schwer?

In meiner Arbeit beziehe ich mich ja nur auf eine Anforderung der heutigen Arbeitswelt, es gibt aber eine Fülle davon. Ambiguitätstoleranz kann daher auch nur einen Teil der Arbeitsproduktivität erklären. Und die Persönlichkeitseigenschaften können auch nur zum Teil erklären, wie ambiguitätstolerant jemand tatsächlich ist. Auch Moderatorfaktoren wie die Intelligenz oder Betriebszugehörigkeit wirken darauf ein.

Am Beispiel erläutert?

Nehmen wir mal an, ein Beschäftigter ist von seinem Persönlichkeitsprofil her eher ein emotionaler und introvertierter Mensch. Das wären nicht die besten Voraussetzungen für neue agile Arbeitsweisen. Aber womöglich blickt die Person auf eine lange Betriebszugehörigkeit zurück, hat schon viele Veränderungen erlebt und eigene Bewältigungsstrategien gefunden, um damit umzugehen. Vor diesem Hintergrund fallen die Persönlichkeitsaspekte weniger stark ins Gewicht. 

Das bedeutet, Gleichungen wie „Wer introvertiert, wenig offen und emotional ist, wird sich automatisch mit neuen Arbeitsweisen schwertun“ sind zu simpel gedacht?

Ja. Besonders der Blick auf einige wenige Persönlichkeitsdimensionen kann kein Maßstab dafür sein, ob jemand unter neuen Arbeitsbedingungen produktiv arbeiten wird oder nicht. Das gilt vor allem, wenn man den Blick vom Einzelnen abwendet und auf das Team richtet: Es kann sein, dass ein Teamkollege, der zwar nicht offen für neue Erfahrungen, introvertiert und ängstlich ist, trotzdem und gerade deshalb wichtig für ein agil arbeitendes Team ist – weil er es vor Schnellschüssen bewahrt. Wohingegen ein extravertierter und offener Kollege ein Team, das insgesamt eher ängstlich agiert, aus der Reserve locken und motivieren kann. 

Sollten Unternehmen auf Persönlichkeitstests also besser verzichten, wenn es um Personalauswahl mit Fokus auf die New-Work-Eignung geht? 

In der Tat wäre es keine gute Strategie, sich allein darauf zu fokussieren, einige wenige Eigenschaften abzuprüfen. Zumal es noch viele weitere Eigenschaften geben kann, die unter neuen Arbeitsbedingungen vielleicht ebenso wichtig sind, etwa Gewissenhaftigkeit oder Verträglichkeit. Abgesehen davon kann es vor dem Hintergrund sinkender Arbeitnehmerzahlen ohnehin keine Option sein, Mitarbeitende aufgrund ihrer Persönlichkeit auszusieben.  Der Wert von Analyseverfahren liegt für mich eher darin, zu erkennen, dass Menschen unterschiedlich sind und individuell gefördert werden müssen. 

Wie groß sind überhaupt die Möglichkeiten, Ambiguitätstoleranz bei Menschen zu stärken? Persönlichkeit ändert man ja nicht so leicht. 

Wichtig ist vor allem, ambiguitätsintoleranten Menschen empathisch zu begegnen. Zu wissen, dass sie mehr Zeit und Unterstützung als andere brauchen, um mit der Situation zurechtzukommen. Den Nutzen meiner Studie sehe ich vor allem darin, den Blick darauf zu lenken. 

Weil Führungskräfte selbst oft eher zu den Ambiguitätstoleranten gehören und spontan vielleicht wenig Verständnis für andere mitbringen?

Genau, wenn die Führungskraft eine ambiguitätstolerante Person ist – was der Forschung zufolge bei Führungskräften tatsächlich häufig der Fall ist –, dann erlebt sie die Arbeit unter Unsicherheit und Mehrdeutigkeit selbst als motivierend, sogar als Belohnung. Und sie kommt vielleicht nicht auf die Idee, dass es Mitarbeitende gibt, die es als Bestrafung empfinden, in einem agilen Projekt mitarbeiten zu sollen. Es ist daher wichtig, zu wissen: Ja, es gibt persönliche Unterschiede. Nicht jeder, der den neuen Weg nicht mitgehen will, ist einfach unwillig und faul. Damit er oder sie sich dennoch mit den neuen Arbeitsweisen anfreunden kann, ist viel Unterstützung und Integrationsarbeit gefragt. Dies ist ja auch ein Grund dafür, dass sich Führungskräfte heute viel stärker als Coachs ihrer Mitarbeitenden verstehen sollten als früher.


Die Studie 
„Der Einfluss der Persönlichkeit auf die Arbeitsproduktivität in neuen Arbeitsformen, gemessen an der Ambiguitätstoleranz“ lautet der Titel der Studie, die die Wirtschaftspsychologin Charlotte Pilartz Ende 2019 als Master-Thesis bei der FOM Hochschule für Oekonomie & Management Hochschulzentrum Köln eingereicht hat und die demnächst als Buch erscheinen soll. 
  • Die Ausgangsfrage der Studie: Ambiguitätstoleranz ist nach dem VUKA-Modell eine wichtige Herausforderung der modernen Arbeitswelt. Wie korreliert diese Herausforderung, die gleichzeitig eine Persönlichkeitseigenschaft ist, mit anderen Persönlichkeitsfacetten?
  • Die Stichprobe: 319 weibliche und männliche Probanden im Alter zwischen 18 und 66 Jahren.
  • Die Vorgehensweise: Es wurden neun Hypothesen zum Zusammenhang von Ambiguitätstoleranz und Persönlichkeitsmerkmalen gebildet. Dann wurden die Probanden in einem Online-Verfahren binnen vier Wochen anhand zweier Tests befragt: Mit dem HEXACO-PI-R, einem Sechs-Faktoren-Persönlichkeitsmodell, das mit seinen Dimensionen Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Emotionalität und Bescheidenheit/Ehrlichkeit eine Erweiterung des bekannteren Fünf-Faktoren-Modells darstellt. Und mit dem IMA-40, einem Inventar zur Messung der Ambiguitätstoleranz in verschiedenen Subfacetten. Mit linearen, multiplen und hierarchischen Regressionsanalysen wurde im nächsten Schritt nach Korrelationen gesucht. 
  • Das zentrale Ergebnis: Die Fähigkeit, mit unklaren, uneindeutigen bzw. mehrdeutigen Situationen zurechtzukommen, korreliert signifikant mit den Persönlichkeitseigenschaften Extraversion und Offenheit und der Emotionalität. Sind die beiden Ersteren erhöht, ist auch die Ambiguitätstoleranz hoch, ist Letztere erhöht, wirkt sich das negativ auf die Ambiguitätstoleranz aus.
  • Die Schlussfolgerung: Es ist für Unternehmen wichtig, Mitarbeitende, die sich aufgrund persönlicher Eigenschaften nicht automatisch in von Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägten Arbeitskontexten wohlfühlen, besonders zu unterstützen.

Autor(en): Sylvia Jumpertz


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