Management

Zukunftsrealismus
Zukunftsrealismus

Die illusionsfreie Organisation

Zukunft wird gerne mit Tools, Roadmaps und Zeitplänen angegangen. Doch die Vorstellung, ein Unternehmen auf diese Weise gut ins Morgen zu führen, ist eine Illusion, glauben Klaus Eidenschink und Ulrich Merkes. Die Berater sind überzeugt: Zukunftsmanagement ist in erster Linie Haltungsmanagement. Und in zweiter Linie ein Bejahen von Nachteilen. Mit nüchterner Einstellung gelingen kleine Neuerungen wie große Moonshots. Über die Kompetenzen der illusionsfreien Organisation.

Preview

Eine Frage der Einstellung: Warum Zukunftsmanagement eigentlich Haltungsmanagement heißen müsste

Die Krux mit dem Zeitstrahl: Weshalb t-Achsen bei der Planung nicht helfen und Zukunft zerrissen ist

Zwischen Risiko und Gefahr: Inwiefern jedwede Zukunftsentscheidung mit Nachteilen einhergeht

Erste Zukunftskompetenz: Die Akzeptanz der Ressourcenverschwendung

Zweite Zukunftskompetenz: Die Würdigung der Verlierer und das Nachgeben-Können

Dritte Zukunftskompetenz: Die Abkehr vom linearen Zeitmanagement und von Roadmaps


Cover managerSeminare 284 vom 22.10.2021Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 284

Unternehmen müssen heute Entscheidungen für ihre Zukunft fällen. Aber welche Zukunft eigentlich? Wie schwer die Frage zu beantworten und Zukunft „zu managen“ ist, zeigt plastisch das Beispiel der Automobilindustrie. Da gibt es die (fehlende) Zukunft des Verbrennermotors in Europa, in China und – wohl (?) – in Nordamerika sowie die Erwartung, sich schnell darauf einzustellen. Daneben gibt es aber auch die (unklare) Zukunft des Verbrennermotors in Teilen Asiens, in Afrika und Lateinamerika, wo noch lange die Infrastruktur für Elektroautos fehlen wird. Dort müssen internationale Autokonzerne jedoch künftig auch noch Autos verkaufen. Wie also vorgehen? Und was heißen die verschiedenen Zukünfte der Automobilhersteller für die Zukunft der Zulieferer, also für die Wertschöpfungskette, die den – global gesehen teilweisen: aber in wie großen Teilen? Und: schnellen? Oder: allmählichen? – Wechsel von Antriebstechnologie auf Batterietechnologie verkraften muss? Wie hier die Rendite sicherstellen? Warten? Voranpreschen?

Das Beispiel verdeutlicht: Es gibt nicht eine Zukunft, von der aus heraus im Heute geführt werden kann. Es gibt viele Zukünfte. Und diese Zukünfte bestehen nicht nur als Alternativen, bei denen Führungskräfte sich in der Gegenwart nur entscheiden müssten: „Wollen wir Variante 1 oder 2 anpeilen?“ Sondern verschiedene Zukünfte existieren auch miteinander und ineinander verschränkt. Zumal es neben „der Zukunft“ des Unternehmens als Ganzem noch die Zukunft des Vertriebs und die der Produktion gibt, die Zukunft der Mitarbeitenden und die der Shareholder, die Zukunft verschiedener Produkte usw. Wie also agieren Unternehmen wirklich klug in diesem Spannungsfeld? Die Antwort kann nur sein: nicht mit Tools und Methoden, die eine „richtige“ Zukunft ausrechnen – und nicht mit Interventionen, die alle Betroffenen von dieser Richtigkeit überzeugen. Sondern mit der richtigen Haltung.

Gelingendes Zukunftsmanagement ist vor allem eine Frage der inneren Einstellung: Führungskräfte verfolgen mit ihren Unternehmen den Weg in die Zukunft – oder besser: in ihre Zukünfte – umso erfolgreicher, je illusionsloser sie dabei sind. Die Vorstellungen für die Zukunft dürfen hochfliegend sein, bis hin zu Moonshots, zu großen Veränderungen also, die das Leben der Menschen revolutionieren. Doch die Schritte dorthin sind nur durchzuhalten, wenn im Unternehmen klar ist, was sie bedeuten, an welchen Stellen sie Staub aufwirbeln und wo sie schmerzen. Und wenn das Management in der Tiefe versteht, wie wenig Kontrolle es auf dem Weg in die Zukunft gibt.

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