Management

Zukunftsfähigkeit sichern
Zukunftsfähigkeit sichern

Die gefahrenkompetente Organisation

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Ukrainekrieg und Pandemie zeigen, wie unsicher unsere Welt und wie ungewiss das Morgen ist. Dennoch müssen sich Organisationen, um ihre Marktfähigkeit zu erhalten, auf die unberechenbare Zukunft einstellen. Zwei gegenläufige Wege haben sie hierfür zur Wahl – und beide sind gefährlich. Gefahrenkompetente Organisationen wissen die Risiken und Gefahren ihrer Zukunftsentscheidungen jedoch zu regulieren.

Preview

Defizite im Zukunftsmanagement: Weshalb Zukunft nicht allein über Pläne angegangen werden sollte

Gefahr versus Risiko: Was aus der Systemtheorie in Bezug auf Zukunftsherausforderungen abzuleiten ist

Kluges Nichtstun: Wann Warten und Zuschauen mitunter weiser sind als Managen und Tun

Proaktive Passivität – reaktive Aktivität: Was Organisationen gefahrenkompetent und resilient macht

Ambidextrie auf drei Ebenen: Wo und wie das Zusammenspiel unterschiedlicher Herangehensweisen gelingt


Cover managerSeminare 293 vom 22.07.2022Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 293

Wie wird sich die Corona-Krise weiterentwickeln, und wie wird sie sich auf unsere Zulieferketten und Veranstaltungen auswirken? Welche weiteren Folgen kommen durch den Krieg in der Ukraine auf uns zu? Wie reduzieren wir künftig unsere Abhängigkeit von seltenen Rohstoffen? Wohl fast jedes Unternehmen stellt sich zur Zeit diese Fragen, bei denen die Zukunft antizipiert werden muss.

An ihrer Beantwortung führt kein Weg vorbei. Die unmittelbare wie auch die entferntere Zukunft in den Blick zu nehmen und sich heute schon auf das vorzubereiten, was morgen auf die Organisation zukommen könnte – diese Herausforderung zu bewältigen, gilt als Kernaufgabe des Managements. Unternehmen sichern sich so ihre Überlebensfähigkeit. Mehr noch: Mit visionären Konzepten können sie für nachhaltig große Erfolge und bahnbrechende Innovationen sorgen. Entsprechend angesagt ist das sogenannte Futuremanagement: Es werden Trendstudien erhoben, Szenarien entworfen, SWOT-Analysen durchgeführt und daraus Strategien für die Zukunftsgestaltung abgeleitet. Doch ist diese Vorgehensweise tatsächlich immer angezeigt? Müssen Unternehmen angesichts der aktuellen Ereignisse jetzt dringend Pläne schmieden, um Antworten auf das Morgen zu finden? Oder gibt es auch einen anderen Weg?

Pläne verführen

Das Problem ist: Pläne vermitteln in komplexen, unsicheren Kontexten eine Scheinsicherheit. Je mehr es von ihnen gibt und je sorgsamer sie ausgearbeitet und verfolgt werden, desto mehr verlässt man sich auf sie und beruhigt man sich durch sie – und genau das kann in die Falle führen. Denn die Zukunft hält immer Überraschungen bereit, sie ist immer gefährlich. Gerade die jüngsten Beispiele machen es deutlich: Pandemie, Ahrtal-Überschwemmung und Krieg kamen wie aus dem Nichts und warfen alle Strategien über den Haufen. Dabei mag es für den Krieg sogar Anzeichen gegeben haben – die Vereinnahmung der Krim 2014, der russische Ärger über die ukrainischen Nato-Bestrebungen, das Zusammenziehen der Panzer im Herbst. Doch welches Unternehmen hat 2021 wirklich antizipiert und in seine Pläne und Strategien eingespeist, dass wenige Monate später die Geschäfte mit Russland zum Erliegen kommen, Lieferwege versperrt sind und Rohstoffe fehlen? Die organisationalen Energien und Kräfte steckten in anderen Plänen …

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