Der Urgency-Irrtum

Kennst du Kotter? John Kotter? Wahrscheinlich hast du schon von ihm gehört, gut möglich, dass du auch mit seinem Modell vertraut bist. Denn sein 8-Stufen-Modell, das er in den 1990er-Jahren entwickelt hat, ist nicht nur eines der ersten dezidierten Change-Modelle überhaupt, sondern wohl bis heute auch das bekannteste. Sein Buch „Leading Change“, indem er es erstmals präsentierte, wurde in zig Sprachen übersetzt und millionenfach verkauft. Und selbst wenn du Kotters Modell nicht oder nur vom Hörensagen kennst, kennst du mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit eine der zentralen Prämissen, die er in ihm für gelingenden Change formuliert. In seinem Modell setzt er sie als die erste Stufe, auf der alles andere aufbaut (siehe Grafik). Diese Prämisse ist Teil des Common Sense geworden, nicht nur unter Change-Expertinnen und -Experten, sondern weit über die Fachcommunity hinaus. Sie lautet: Damit Veränderung im Unternehmen gelingt, benötigt es einen Sense of Urgency, also ein hohes Gefühl der Dringlichkeit. Allein schon deshalb, um die natürliche Trägheit und Selbstgefälligkeit der Menschen zu überwinden.

Dass Kotters Dringlichkeits-Postulat derart populär geworden ist, liegt wohl vor allem an seiner Plausibilität. Jedem und jeder von uns leuchtet es aus der eigenen Erfahrungswelt heraus sofort ein: Bis wir uns in Bewegung setzen und etwas ändern, benötigen wir einen gewissen Druck. Je größer der Aufwand, desto mehr Druck braucht es, sonst siegt unsere Faulheit. Zudem entspricht Kotters Forderung der menschlichen Neigung, den Fokus auf das Negative zu richten und dieses besonders stark zu gewichten, dem sogenannten Negativity Bias. Probleme zu adressieren und deren Bedeutung zu unterstreichen, erscheint uns daher sozusagen von Natur her als guter Weg – in allen Kontexten, eben auch im Change.

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